A cél a jól működő, a társadalom mobilitási igényeihez, továbbá a versenyző kínálathoz (autó-, busz-, városi közlekedés) illeszkedő, a költségvetésre elviselhető és fenntartható terhet rovó vasút megteremtése. Ez a vasút a dolgozó középosztályok vasútja, állomásai a városi tér szerves elemei. Költségérzékeny vállalat, üzleties gondolkozással keresi és elégíti ki az utasok és az áruszállítók igényeit, közszolgáltatóként is a kor üzleti kultúrájához alkalmazkodik. Az állami költségtérítés miatt az üzleti szférához képest nagyobb kockázatviselő képességét hálózatfejlesztési innovációkkal hasznosítja (informatika, irányítástechnika, kommunikáció, jegyértékesítés, urbanisztikai fejlesztések). Kár lenne alább adni.

A MÁV: KÉKFÉNYES VÁGÓKÉP

A MÁV Közép-Európa (Ausztria, Németország, Csehország) vasútjaihoz képest gyengébb állapotban van. Évi 140 millió elszállított utasának 84 százaléka valamilyen díjkedvezményben részesül, magas az ingyen utazók aránya. Nincs korszerű jegyértékesítés, a nem fizető utasok és a jegyellenőrzés hiányosságai miatt évente 6-8 milliárd forint vész el. A MÁV-nak önálló áruszállítása már nincs, vonalain az elszállított áru mennyisége drasztikusan lecsökkent, piacát a szlovák vasutak s a kamionosok versenye egyaránt veszélyezteti. Az elmaradt karbantartások miatt infrastruktúrája, következésképpen menetrendje sérülékeny. Ha nem költünk rá, a teljes 7700 km-es hálózatból jó, ha 4000 km marad működőképest 5 éven belül, az is jelentősen elmarad a jelenlegi 160 km/h-s európai sebességkövetelménytől.

Állomásainak egy része a 8-10 éve befejezett, a XIX. század végi nosztalgikus állapotokat visszaállító rekonstrukcióknak köszönhetően elfogadható állapotban van, de egyáltalán nem modern, a többsége pedig rossz állapotú vagy éppen romos, különösen a budapesti, az elővárosi állomások állapota szégyenteljes. Fejlesztésükre 15 éve folyamatosan készülnek tervek, de siker helyett csak bukásokról számolhatunk be, elég a Keleti vagy a Nyugati pályaudvarra gondolni. A foglalkoztatottak száma az elmúlt két évtized során csaknem a harmadára zsugorodott, az elmaradt létszámkiváltó beruházások miatt helyenként a létszámhiány a jellemző, míg az állami vállalatok hagyományainak megfelelően a központi létszám alighanem magas.

A foglalkoztatottak képzettsége valószínűleg átlagos, képzett mérnökök állnak rendelkezésre, sokan végzik el a közlekedéstudományi szakokat, szereznek PhD-t, de mind a szakemberekre, mind a középvezetőkre ráférne a világlátás. A MÁV társadalmi státusza alacsony, az amúgy sem túl igényes, közhelyeit szívesen ismételgető médiában a vasút irányítói minden ésszerűségnek ellenálló és erkölcstelen vezetőkként jelentek meg, a MÁV kékfényes vágóképpé egyszerűsödött. Ehhez a MÁV maga is sok adalékot szolgáltatott.

TÁVOZZ TŐLEM SIKER!

Az elmúlt másfél évtizedben a kormányzat pénzfalóMoloch-ot látott aMÁV-ban, és bár folyamatosan próbálta megváltoztatni, de se pontosabb, se tisztább, se olcsóbb nem lett. Pedig a MÁV már régen megérett az alapos változtatásra. Az állam és maga a vasút is bőséges példatárat találhatott volna a külföldi vasutak sikertörténetei között, ehhez azonban a folyamatok megértésére, a cselekvés megtervezésére és végrehajtására kellett volna koncentrálni. Az egymást követő kormányoknak nem volt vasútpolitikájuk, csak MÁV-politikájuk.

Megmentették a MÁV-ot, de nem mentették meg a szolgáltatásokat. A rendszeresenmegújuló vasútirányítást folyamatosan terhelték a magukkal hozott előítéletek. A döntések gyakran sikeres iparágakból (Mol) vett példákon alapultak, vagy sikeresnek tartott restrukturálási-feldarabolási gyakorlatokból (Dunaferr). Sikeres vasutat sohasem választottak mintának. Részben ezzel is magyarázható, hogy a decentralizált, de nem koordinált konglomerátum költségei állandóan emelkednek. Mindig csak arról esett szó a vasút kapcsán, hogy milyen jól szétszedték, milyen radikálisan csökkentették a létszámot, sohasem a szolgáltatások javulása dicsérte a vezetőket. Így ugrik be a képbe a román vasút szétszedése (tanácsadói siker), de sem a cseh, sem az osztrák, sem a holland vasút szolgáltatási és irányítási sikerei nem kerültek szóba.

A belépő állami vezetés mindig gyanakvással tekintett a vasút felső vezetésére és a hagyományaihoz ragaszkodó középvezetésre is, mellyel szemben az irányítás értetlenül és tehetetlenül áll. Az állami csúcsvezetés a kudarcok után általában visszatért az általa irányítható szférába, és csak a kinevezett vezetőkkel kommunikált, ami megadta számára a vezetés élményét (erre különösen az évente váltogatott miniszterek és kabinetek tartottak igényt).

Két – egymástól mind jobban elkülönülő – vállalati irányítási réteg alakult ki: az egyik az állami vezetés játszótársa és munkatárgya volt, a másik a szolgáltatásokat felügyelte. Az utóbbiak működése határozta meg a költségeket és a minőséget. A tőlük egyre inkább elszakadó felsőirányítás követte az éppen aktuális szervezeti trendeket, alkalmanként kísérletet tett az alájuk tartozó, de általuk érdemben nem irányított középvezetés által generált költségek csökkentésére. Eközben világossá vált, hogy csak az egész irányítást, a teljes vállalati szervezetet érintő koherens és fenntartható változások vezetnek sikerre. Ilyenekre azonban nem került sor.

Az elmúlt csaknem húsz év tanácsadása szinte kizárólag szervezeti folyamatok körül forgott. Műszaki-forgalmi folyamatokat ritkán elemeztek, ilyen célra külső tanácsadó mérnököt nem vettek fel. Pedig az ünnepelt szerkezetátalakítási bravúrok önmagukban sohasem hoznak annyi pénzt a konyhára, mint a jó kocsifordulókkal megtervezett menetrend, vagy egy hatékony karbantartási rendszer bevezetése.

Kifejezetten fárasztóak a nagy tanácsadóknak a megrendelők talán indokoltan feltételezett szellemi színvonalára lebutított, triviális, bombasztikus, de jól emészthető restrukturálási tanácsait (20 százalékkal csökkentsd a létszámot, szedd szét őket, ne te irányítsd őket, majd a piac rendet tesz, add el a felesleges eszközeidet, elsősorban az ingatlanokat). Hiába nyűgöz le a tanácsadó a maga céltudatos eleganciájával, ha nem ismered a rendszert eléggé, az előítéletesen átalakított rendszer pocsékul fog működni. De ez már nem a tanácsadó, hanem a megrendelő felelőssége. Nem jut elég pénzt az infrastruktúra fenntartására és a személyszállítási eszközök pótlására, cseréjére, az állomásokról nem is szólva. A finanszírozás hiánya pénzzel és a hatékonyság növelésével egyaránt csökkenthető, ehhez azonban az állami vezetéssel hatékonyan kooperáló, erős, öntudatos, felkészült és önálló menedzsment szükséges. Ez a japán, az angol, a holland, a német, a francia, az osztrák vasúti sikerek titka.

ARANYGOLYÓT A LÁBUNKBA

A pénzügyminisztériumok világszerte sokallják a vasúti költségtérítést. Viszont az alulfi nanszírozásnak a miénkhez hasonló mértéke az EU-hoz újonnan csatlakozott országok sajátja. Az alulfinanszírozás historikus mértékét 20-25 százalékra becsülöm. Éveken keresztül tartott az a gyakorlat, hogy a költségvetés elfogadásakor a vasúttámogatásra beírt összeg nem fedezte a menetrend költségeit, de később az állam rendezte a számlát.

A Pénzügyminisztérium egy ideig engedélyezte a működési célú hitelfelvételt állami garancia mellett, ám az utóbbi években ez megszűnt, és a kormányzat lépésről lépésre letagadta tevőleges részvételét az adósság keletkezésében. A vasút-finanszírozás túlzott mértéke a politikai közbeszéd részévé vált, már nem igényelt bizonyítást. 2009-ben (egy zavaros dolgozat alapján) már akadály nélkül szivárgott be a mediatizált világba, hogy ugyanazon menetrend mellett 80 milliárdot el lehet vonni, ebből egy hasonlóan megalapozott kompromisszum alapján 40 maradt. A klasszikus vicc vasúti változata: tud úszni? Nem. És ha nem adok 40 milliárdot?

A nagyjából háromévente bekövetkezett szanálást az egymás követő közlekedési kormányzatok hőstettnek tekintették. Holott a szanálás gyakran változatlan vállalatot konzervált romló szolgáltatási színvonal mellett, rendszeresen csökkentve a karbantartási költségeket. Csoda-e, hogy a pontatlan és lassuló vasút folyamatosan veszti el a kuncsaftjait (15 millió utast és 15 millió tonna terhet 5-7 év alatt)? A vállalat eközben elvesztette saját vagyonát, felélte a Cargo eladásából származó bevétel nagy részét (államilag kötelezővé tett súlyos hiba), ingatlanjaira csak mint gyorsan elpasszolható tárgyakra s nem mint jövedelemforrásra tekintett. A szanálások általában egy rossz status quót szilárdítottak meg, így aztán drága adóforintokért hatalmasat lőttünk a saját lábunkba.

Két évvel ezelőtt a közszolgáltatási szerződés bevezetése minőségi változások esélyét hozta el. Persze a személyszállítás esetében is annyi a pénz, amennyi jut. Az infrastruktúra esetében rosszabb a helyzet, nincs hasonló szerződés. Mindkét esetben súlyos torzulás, hogy az állam megrendelői és fi nanszírozói pozíciói elszakadnak egymástól. A szolgáltatások megrendelése gyakran mulatós könnyűséggel történt, a finanszírozás azonban a másnapi katzenjammer hangulatában alakult ki.

Az évek során voltak holdinghívők és az önálló személyszállítási és infrastruktúra vállalatokat pártoló szakértők. Magam egészen törpe minoritást képviselek azzal a véleményemmel, miszerint lehet így is és úgy is, mivel mindkét esetben ki kell építeni a megrendelés és a felelős vezetés ma hiányzó struktúráját, és ez a feladat a legelső. Ettől persze még nem mindegy, melyik rendszert választjuk.

A holding esetében célszerű önálló infrastruktúra-kezelőt létrehozni, a gépészetet és a trakciót pedig a jelenlegi mellérendelt (de monopolisztikus) piaci helyzetből az önálló jövedelemtulajdonos Start és az Infrastruktúra irányítási körébe kell helyezni, beolvasztással vagy irányítási kontrollal. A leányvállalati kör sorsáról (elsősorban az ingatlankezelésről) ésszerűen kell dönteni, az ingatlanfejlesztés azonban a fejlesztéshez sorolna. Ennek a forgatókönyvnek főként az az előnye, hogy a szervezeti változásokat minimalizálja és a vállalaton belül tartja, ezzel a minisztérium irányítási feladata nem bővül.

Önálló, közvetlenül a minisztériumhoz tartozó személyszállítást és pályavasutat is létre lehet hozni, ám ekkor néhány fontos kiegészítő gyakorlat elvégzése vár az irányításra. Először is, a leányvállalatokat véglegesen el kell osztani az önállósítandó személyszállítás és az infrastruktúra között, önálló pályahasználati és közszolgáltatási szerződéseket kell kötni, már az induláskor. Ezt követően a minisztériumi irányítás struktúráját kell létrehozni, a különféle funkciók és szerepek (tulajdonos, megrendelő és finanszírozó) közötti okos egyensúllyal. Végül, a jelenlegi anyavállalatból adósságkezelő (fokozatosan felszámolandó) céget kellene kialakítani. A finanszírozó bankokkal is új megállapodásokra lenne szükség.

Mindkét forgatókönyv érvényes közlekedéspolitikát s benne vasútpolitikát igényel. Mindkettő megköveteli, hogy az infrastruktúra-kezelő – mely tartósan állami tulajdonban marad és állandó technikai feladatai vannak –, a hálózatot érintő fejlesztéspolitika aktív részese legyen, kezdeményezze és átvilágítsa a projekteket az érvényes közlekedéspolitikán belül.

Az infrastruktúra-menedzserek hoszszú távú pályahasználati szerződésekben szeretnek gondolkodni. Szerencsés országokban már ez a gyakorlat. A hosszú távú szerződés nagyobb tervezhetősége miatt alacsonyabb költségekkel jár. Nálunk is erre van szükség, meg az elhibázott pályafinanszírozási rendszerünk korrekciójára. A hazai gyakorlat szerint az infrastruktúra-fenntartás teljes költsége az operátorokra hárul, az állam közvetlenül nem (vagy csak ritkán) járul hozzá a pályafenntartáshoz. Ez eltér az európai gyakorlattól (a Start az összes költség csaknem 40 százalékát fordítja infrastruktúrára, ez a szám a Deutsche Bahn esetében kevesebb, mint 20 százalék, de úgy, hogy annak hálózatát a német állam külön masszívan támogatja).

Az elmúlt években az egyik legnagyobb kihívást a regionális szolgáltatások kezelése jelentette, különösképpen a Volán vállalatok jelenléte és beágyazottsága miatt. A közlekedéspolitika hullámzóan ítélte meg a centralizált és a regionális irányítás fontosságát. Jelenleg a centralizált megoldások tűnnek népszerűbbnek, ám a helyi vasúti szolgáltatások helyi megoldásait továbbra is keresni kell. Különösen igaz ez az integrált regionális közlekedési megoldások, a vidéki elővárosi fejlesztések (pl. Debrecen, Győr, Miskolc) szempontjából. Fontos a közlekedési szövetségek ügye is (Európában legalább 60 sikeres szövetség működik). A legtöbb európai országban szakosodott megrendelő irányítja a közlekedési szövetséget, a különféle szolgáltatók (busz, vasút) egyesítése ritka (Ausztria az ellenpélda), mert az államok nem szívesen irányítanak hatalmas erejű megaszolgáltatókat. Bárhogy légyen, a közösségi közlekedés megrendelése: szakma, amit meg kell tanulniuk az önkormányzatoknak és a minisztériumoknak is.

A vasúttal kapcsolatos jövőkép aligha merülhet ki abban, hogy feldaraboljuk, vagy egyesítjük, vezetőit lecseréljük. A nagyközönséget s általuk a politikusokat is a jó szolgáltatás nyerheti meg, a többi az irányítás magánügye. A fejlesztési tervek kidolgozása, felkészülés az EU-források megszerzésére, a mainál sokkal aktívabb és összefogottabb irányítást igényel. Ide kell érteni a vasút saját forrásainak koncentrált költését, az együttműködést az önkormányzatokkal. Ne vessük el a PPP-t sem, inkább tanuljuk meg, hogy milyenek azok a formák, amelyek nem szimplán az átverést szolgálják, hanem tényleges kockázatot tolnak át a magánszférára (sok ilyen példát ismer a nagyvilág).

De még ennél is sokkal fontosabb az állomásprogramok beindítása, hogy végre-valahára betölthessék ezek a terek a maguk funkcióját, s hogy folyamatos jövedelmet generáljanak, amelyet vasútfejlesztésre lehet fordítani. Nemcsak hagyni, ösztökélni is kell az erőteljes és sikeres kommunikációt. És ez ne csak verbális akciózás legyen. Érdemes rövid távú programokat is kidolgozni a látható terek vizuális színezésére (térbútorok, színek, hirdetőeszközök), hiszen már az is cselekvésnek tűnik, ha a mai szürke látványkatasztrófát részlegesen elhárítjuk. Más nagyvasút is tesz ilyent. Nagyobb előrelépés lenne ez, mint hinnénk.

A szerző közgazdász, a MÁV infrastruktúra-fejlesztési igazgatója