Legyünk a gőzbika!
A hazai ipart alapjaiban érintette a rendszerváltás. Az első években nagy múltú cégek sora szűnt meg. Vállalataink egy része fennmaradt, mert termelni kívánó tulajdonosok szerezték meg őket. Részben „multik”, részben erősödő hazaiak. Mások állami, önkormányzati tulajdonban maradtak.
A cégek működésében hamar megmutatkozott a különbség. Más értékrend jellemezte az állami, önkormányzati szférát, mint a profitérdekeltet.
A 80-as években egy sörgyárban emelkedett hangulatú kártyapartik és tivornyák folytak, itt lehetett hozzájutni a legújabb PC-s játékokhoz, a dolce vitát csak időnként zavarta meg a munka. Az új tulajdonos kőkemény profizmust hozott, ezáltal megváltozott a világ. Sok önkormányzati és állami vagy kvázi állami cégnél viszont mintha megállt volna az idő. Sőt, a gazdaság liberalizálódása bővítette a játékteret. A külső megrendelések kezelésének joga főnyereménnyel ért fel. Az alábbi történet jellemzi az ilyen cégeknél uralkodó szemléletet:
Gézát, a járműjavító mérnökét mindenki szerette egyenességéért, becsületességéért. Egy nap belépve az irodába, ahol hatodmagával dolgozott, az hallatszott, hogy mégis keményen szidják a kollégái. „Ki hitte volna, pedig családja, gyerekei vannak. A szájuk elől viszi el a pénzt. Most látjuk csak, milyen szemét alak!”. Később kiderült, mi a bűne. Az egyik kolléganő meglátta Gézát egy boltban – festéket vásárolt! Érti a kedves Olvasó? Megvásárolta a számára szükséges anyagot, nem pedig a cégtől hordta ki, ahogyan szokás.
A hazai kézben levő kisebb cégek egy részénél egy lakatos vagy pék stb. jókor, jó helyen és jó kapcsolatokkal szerzett meg egy kisebb gyártókapacitást. A kezdeti nehézségek után a vállalkozása olyan szintre nőtt, ami már a manufakturálisnál több vezetési és műszaki ismeretet igényelt. Ő azonban megmaradt annak, ami: lakatosnak, péknek. A műszaki ismereteket még megértette, de a menedzsmentelemeket nem. Saját korlátja a cég fejlődésének gátjává vált. Az oligarchák iparvállalatainál a cégek vezetésében gyakran ugyanazok a régi gondolkodású vezetők ültek, akik az egykori játékszabályok és ügyeskedések mellett beváltak, de az újtól irtóztak. Kiválasztásukban olyan kontraszelekciós elvek érvényesültek, amilyenek évtizedekig utalták a hazai ipart.
Vessünk össze egy kutyatápszergyárat és egy humán célokra húsipari terméket előállító üzemet napjainkban! Az előbbiben a földre esik egy műcsont. A dolgozó lehajol, és piros ládába teszi – megsemmisítendő selejt. A dolgozó ruházata és védőfelszerelése előírásszerű. Tiszta, rendes, hajháló stb. A húsipari vállalatnál hentesek csontoznak. Sapka, lánckötény, lánckesztyű egyiken sincs, bár viselésük kötelező. Leesik egy öklömnyi hús. Egy legény kényelmesen odébb rúgja, felemelni nem sikerül. A másik ügyesebb, a passz az asztalon landol. A feldolgozás folyik tovább. Az előbbi – mily meglepő – egy multinál, az utóbbi egy hazai kézben levő vállalatnál történt.
Más tulajdonosok, más játékszabályok. A szakmai befektetők sok esetben olyan munka- és vállalati kultúrát honosítottak meg, ami a rendszerváltás előtti évtizedekben eltűnt, vagy ki sem alakult nálunk, és amit a hazai kézben levő iparvállalatoknál ma is csak elvétve látni.
Az 1941-es Pearl Harborról filmek keletkeztek, de volt egy másik dolog, amiről kevesebben tudnak, pedig az nagyobb veszteséget okozott Amerikának. Japán ipara, amely az 50-es években még köznevetség tárgya volt, húsz évvel később megrendítő erejű pofont adott az „új nagy barátnak”: nem bombák, hanem high-tech termékek formájában. Az amerikaiak az ő autóikat kezdték vásárolni, és mind nagyobb arányban tértek át más japán termékekre is. Japán annyi idő alatt vált vezetővé a világ iparában, amennyi Magyarországon a rendszerváltás óta eltelt. A sikerek mögött új termelési rendszerek, módszerek álltak.
A termelékenység nemzetközileg elfogadott mérőszáma az ún. OEE (Overall Equipment Effectiveness), az Általános Berendezéshatékonyság, ami megmutatja, mennyit termeltünk ahhoz képest, amennyit termelhettünk volna, ha minden tökéletes.
A gépiparban a 85 százalékot meghaladó értéket tekintik világszínvonalnak. Egy fejlett ipari állambeli cégnél – amely nem alkalmazza a korszerű módszereket – ez az érték kb. 60, míg egy átlagos magyarnál 40 százalék körül van. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy azonos erőforrás lekötése mellett az átlagos hazai cég a kétharmadát termeli annak, amit a Lajtán túli versenytársa, és a felét sem annak, amenynyit a korszerű elemeket jól alkalmazó cég. Nyereségességben ez nem 67, illetve 100 százalékos különbséget jelent, hanem sokkal többet!
Miért érdekes ez az Olvasónak? Azért, mert egy cég versenyképes árakat csak akkor produkálhat, ha költségeit alacsony szinten tartja. Az anyag- és energiaárak, valamint a gépbeszerzések költsége közel azonos itt is, ott is, ezért rossz hatékonyság esetén csak egyetlen tényezőn takarékoskodhat a hazai cég: a dolgozók és közvetve az Ön pénztárcáján. A baj azonban ennél is nagyobb! Aki magas hozzáadott értékkel működő gyárat működtetne, az a nem hatékony, eredménytelen cégeit bezárja.
Gondolatmenetünk folytatásához idézzük fel Platón barlanghasonlatát. A születésük óta a barlangban élő, a külső világot csak a barlang falára vetülő árnyékokból ismerő emberek tiltakoznak, amikor a külvilágra felvezetik őket, és meglátják a háromdimenziós, színes valóságot. Azt mondják: a valóság nem ilyen. Kicsit erre a gondolatmenetre épül az a vicc is, amikor a kisgyerek az állatkertben meglátja a zsiráfot és felkiált, hogy „ilyen állat nincs is!”
Hasonlót tapasztalni itthon. Akik a korszerű, japán eredetű rendszerekkel sohasem találkoztak, ha tehetik, nem fogadják el azokat. Egy multinál persze a központi ukáz ellen nincs apelláta. Aki nem áll be a sorba, azt kirúgják. Egy hazai kézben levő átlagos cégnél fentről nem érkezik ilyen nyomás, az „alulról jövő népi kezdeményezés” pedig esélytelen, mert olyanoknak kellene rábólintani, akik szerint „ilyen állat nincs is”.
A félállami cégek nem csekély részénél a nagyobb hatékonyságra nincs igény, ellenben rettegnek a korszerű rendszerekkel járó átlátható viszonyoktól.
A korát messze megelőző Kínai Birodalom hanyatlása akkor kezdődött, amikor a külvilágtól elzárkózott. Ennek eredménye a „barbárokkal” szembeni lemaradás lett. Korunk szédületes kínai fejlődése mögött viszont éppen a nagyarányú nyitás áll.
Az iparban a sokáig és sokaknak mintául szolgáló Toyota és sok japán társa a sikerek után „elégedetten hátradőlt a székében”. A japán cégek évtizedekig semmiben nem hittek, amit nem Japánban találtak ki. Ennek lett a törvényszerű következménye autóik fokozatos lecsúszása a korábban általuk uralt megbízhatósági ranglistákon, majd mindaz a fiaskó, ami az elmúlt hónapokban bekövetkezett. Ami a Toyotával és sok más japán termékkel történik, nem véletlen, nem balszerencse, hanem törvényszerű következmény.
Az elmúlt évtizedben természetesen nem csak negatív események zajlottak le a hazai iparban. Tucatnyi „multi” hazai gyára kapott lehetőséget önálló fejlesztésekre. Náluk bekövetkezett a paradigmaváltás, és olyan rendszert hoztak létre, ami tartalmában meghaladja a Toyotánál kifejlesztett eredetit vagy azok szolgai másolatait. Építettek ugyan a japán rendszerekre és azok továbbfejlesztéseire, de gazdagították is azokat. Integrálták a japán rendszerektől független területeken megvalósult sikeres részrendszereket, fi gyelembe vették a hazai sajátosságokat. A sikerek esetenként döbbenetesek. Néhány példa:
– Egy gyógyszergyárban kilenc hónap alatt 14 százalékkal nőtt a termelékenység, a selejt miatti kiesés százmillió forint körüli összeggel csökkent negyedévente.
– Egy neves gépipari cégnél a termelékenység három év alatt közel másfélszeresére nőtt. A tulajdonos az eredmények láttán jelentős beruházás kíséretében számos új terméket vitt a céghez.
– Egy másik jelentős cégnél a géphiba miatt kieső idő csökkenése átlagosan havi negyvenkétmilliós többletet hozott. Az eredetileg elsorvasztásra ítélt vállalat vezetője nem sokkal később már az új gépeket és technológiákat telepítette. A siker fokozódott. A cég jelentős területet vásárolt, és nemzetközi mércével mérve is kivételes, új gyárat építhetett.
– Egy ismert gépipari óriáscég a fentiekhez hasonló eredményeket ért el. Ma a projekt vezetője a cégcsoport összes gyáránál oktatja, mint érték el a sikert a magyarok.
– Egy multinál tudott volt, hogy az egyik európai gyárat bezárják. Két éve a magyar vállalat, a cégcsoport fekete báránya volt esélyes a megszüntetésre. Ma ők a „bezzeggyerekek”, a legjobb mutatókat ők produkálják. A svédek csomagolnak, míg a hazai gyár az új gépeknek készíti a helyet.
E ponton kanyarodhatunk vissza a 6-7 napos munkahét kérdéséhez. Nem kis mértékben ezen szemlélet miatt gyengélkedik a hazai ipar és a gazdaság. Ha versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgoznunk. Nem az a megoldás, hogy amíg a német dolgozó pihen vagy játszik gyerekeivel, addig honfitársunk a hetedik napon is robotol! Ha többet akarunk, akkor a hatékonyságra koncentráljunk, ne pedig egy újabb döcögő egységet építsünk! Ez az előrelépés egyetlen kulcsa. Nemcsak vállalati, de nemzetgazdasági szinten is. Ha mindezt megértjük, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az EU erős tagja, majd „gőzbikája” legyen.
A szerző ipari tanácsadó
