Ami pedig a továbbfejlesztést illeti, napirenden van új fókuszok kijelölése és a program tartalmi-módszertani megújítása is.

Az IBM-nél a már eddig is létező globális vezető kiválasztási, vezetőképzési és továbbfejlesztési programok mellett az idén szintén a regionalitásra kerül a hangsúly. Olyan kelet-középeurópai tehetségmenedzsment-programot vezetnek be, amelynek kulcseleme, hogy a résztvevők elismerjék: ők maguk saját karrierjük kovácsai, senki sem fog tanulni, energiát fektetni a fejlesztésükbe, ha ők nem helyezik ezt előkelő helyre a fontossági listájukon. A másik fontos cél, hogy a résztvevők vezetői is a sajátjuknak érezzék a projektet, és időt, energiát szánjanak beosztottjaik fejlesztésére.

A Sanofi-Aventisnél is épp újragondolják a képzési-fejlesztési stratégiát. Miközben tisztában vannak azzal, hogy a tehetségmenedzsmentben ritka az azonnali megtérülés, úgy vélik, a jövőben is komoly befektetésre van szükség. Új fejlődési lehetőséget kínálnának a karrierjük elején álló tehetséges munkatársaknak egy nemzetközi csereprogram keretében, a szenior vezetőknek pedig új, összetett munkakör-rotációs programot indítanak. A vezetői utánpótlás kinevelésére hamarosan létrehozzák a Sanofi tehetségakadémiát, amelynek egyik fő célja az önismeret fejlesztése lesz, de tervezik fejlesztőközpontok kialakítását is. A személyzetisek dolgát pedig némiképp megkönnyíti, hogy a vállalatcsoporton belül világszerte sokféle program fut, így az azokkal kapcsolatos tapasztalatok rendelkezésre állnak.

– Tartós és főleg radikális változást egy vállalati kultúrában sem tudunk e nélkül elérni, sőt önmagában a képzési program sem elegendő. A viselkedésváltozáshoz nem elegendők pusztán a tréningek. Elsősorban jó példákra, az elvek és a gyakorlat összhangjára van szükség – véli Molnár Emese, a Sanofi személyzeti igazgatója.

A személyzetisek szerint bőven van még mit elsajátítania a magyar cégeknek a tehetségmenedzsment területén is. Biztató azonban, hogy egyre több a mentorprogram, igaz, ennek oka részben az, hogy külső szakember – például úgynevezett coach – nélkül lényegesen olcsóbban oldható meg a fiatal tehetségek vállalaton belüli felkarolása. A módszer előnye, hogy a mentor nap mint nap nyomon követheti pártfogoltja munkáját, viselkedését, spontán helyzetekben figyelheti meg konfliktus- és problémakezelési képességét. Nagyon fontos ugyanakkor, hogy a mentorokat is megfelelően felkészítsék a feladatra, és semmiképpen ne kötelező előírás legyen számukra a tehetségek menedzselése.

A K & H Bank nem véletlenül nyerte meg a 2012-es Mentor Oscart. Karrierprogramjainak résztvevői akkor is igénylik a mentori támogatást, ha az nem kötelező eleme az önfejlesztésnek, a mentorok pedig évről évre újra önként vállalják ezt a feladatot bármiféle kompenzáció nélkül. A hálózati vezetői program célja a megfelelő utánpótlás megtalálása, fejlesztése a lakossági és a vállalati fiókhálózat vezetői munkaköreibe. Kétévente indul, és két évig tart. Kötelező része a szakmai és vezetői feladatokra fókuszáló mentorálás.

A K & H anyabankja, a KBC nemzetközi karrierprogramot is működtet, hogy minél előbb megtalálják a csoport felső vezetőinek következő generációját. Magyarországon a program résztvevői a mentorálást – mint a vezetői kompetencia fejlesztésének egyik eszközét – szabadon választhatják. Mindkét program mentorainak rendszeresen rendeznek tudás- és tapasztalatmegosztó, készségfejlesztő fórumokat. – Mindig is kiemelten kezeltük a tehetségmenedzsmentet, és ez a válság kezdete óta sem változott, sőt. Most még inkább figyelünk a kollégáinkra, hiszen a krízisnek egyszer vége lesz, a nyertesek pedig a hosszú távon gondolkodó cégek lehetnek. A vonzó munkahely kialakítása egyébként is a társadalmi felelősségvállalás kiemelt területe nálunk – mondja Oláh Júlia, a K & H vezetői készségfejlesztés főosztályának vezetője.

A munkatársak is sokat tehetnek azonban a fejlődésért, például azzal, ha levetkezik a „mindig mindent jobban tudok másoknál” mentalitást, ami még mindig jellemző a magyarokra – hívják fel a figyelmet a karrier tanácsadásban jártas szakemberek.

A tehetségmenedzsment fontos része, hogy a prezentációs, kommunikációs vagy éppen az asszertivitás- (önérvényesítés) tréningek módszereinek elsajátításán kívül a lehető legtöbb inger érje a programokban részt vevőket. Minden találkozás egy-egy sportolóval, más ágazatban sikert elérő szakemberrel vagy éppen pár nap önkéntes munka az alföldi tanyavilágban olyan új szempontokkal és élményekkel gazdagít, amelyek később a karrierépítésben is hasznosak lehetnek.