Munkahelyi pszichológiai szerződés: ez a viszonylag új fogalom egy, a munkáltató és a munkavállaló között létrejövő íratlan megállapodást takar, amely – a valódi munkaszerződéshez hasonlóan –rögzíti az elvárásokat. Csupa ki nem mondott szabályt, melyek meghatározzák a vezető és a beosztottak kapcsolatának minőségét: milyen az elfogadott munkahelyi viselkedés, az egyes helyzetekben hogyan kell reagálni, mi adhat okot vitára és mi az, ami felett illik átsiklani. – A pszichológiai szerződések a legkiszolgáltatottabb és legérzékenyebb emberi megállapodások, amelyek állapotát a korábbi tapasztalat, a társadalom erkölcsi beállítottsága, a bizalom és a személyiség határozza meg –magyarázza Jagudits Ákos HR-vezető. Hozzáteszi: a kollegiális kapcsolatok könnyen sérülnek, akár egy be nem tartott ígéret vagy egy rosszul kommunikált átültetés miatt. A sérüléseknek, amikor valamelyik fél nem tartja be a szerződést, logikus következménye a teljesítmény, az együttműködési hajlandóság romlása, a motiváció csökkenése.

A magyarországi válások, szakítások, felmondások, viták, zsörtölődések gyakorisága tükrözi a legjobban a munkahelyi szerződések állapotát – mondja a HR-vezető. Szerinte a munkáltatók még nem figyelnek eléggé a pszichológiai szerződésre, felszínes megoldásokkal, tűzoltással vagy a „mindenki helyettesíthető”, „sorok várnak az adott pozícióra” válaszokkal reagálnak a konfliktusokra.

– Sajnos Magyarországon kevés cég jött rá arra, hogy a munkahelyi légkör összefügg a termelékenységgel – állítja Boros Imre, pszichológus, tréner is. Hozzáteszi: a gazdasági válság még inkább alávágott a munkahelyi légkör javítását szolgáló kísérleteknek, hiszen manapság a vezetők kisebb gondja is nagyobb ennél. Pedig a tréner szerint egyre nagyobb szükség lenne rá. – Az elbocsátások miatt szinte mindenhol nőtt a stressz, eldurvult a légkör – mondja. Ha pedig elmérgesedik a főnökök és a beosztottak, illetve a kollégák egymás közti viszonya, akkor nő a hibák, balesetek száma, ugyanaz a teljesítmény sokkal nagyobb erőfeszítéssel érhető el. Boros Imre szerint a feszültséget a középvezetők érzékelik először, nekik kellene jelezniük a HR-osztályok, a felsővezetők és a tulajdonosok felé, akik megoldhatnák a problémákat. Becslése szerint a magyarországi cégek körülbelül öt százalékánál vannak konfliktuskezelő, illetve stressztréningek. Tud olyan multinacionális vállalatról, amely más – nyugat-európai – országban lévő egységénél fontosnak tartja az ilyen tréningeket, míg Magyarországon nem.

A tréner szerint itthon nincs kultúrája a konfliktusok kezelésének. – Torz kommunikációs kultúra alakult ki, melyben a nyíltság, az őszinteség, a problémák kibeszélése nem szokás – magyarázza. Tapasztalatai szerint a magyarok nem tudnak jól visszajelzéseket adni és fogadni, legyen szó dicséretről vagy kritikáról. – A dicséret vagy egyszerűen nincs, nehogy a kolléga elbízza magát, vagy „nyalizásnak” értékelik és rögtön a hátsó szándékot keresik mögötte. A kritikát szintén nem mernek nyíltan megfogalmazni, vagy ha mégis, azt az értintettek általában személyükre és nem a teljesítményükre vonatkozó bírálatként értékelik – mondja.

Minél feszültebb a munkahelyi légkör, minél nagyobb a tét, annál valószínűbb, hogy megjelenik a mobbingnak nevezett viselkedés is. Ez konfliktusok sorozata, melyekben egyes munkatársakat a vezetők vagy a kollégák egy része rendszeresen támad, kritizál, gúnyol. Ettől az érintett ideges lesz, szorongó, gyakrabban hibázik, majd felmond. Az iskolai kiközösítéssel ellentétben a mobbing oka nem egyszerűen az, hogy valaki nem szimpatikus a közösség tagjainak. Sokkal inkább az elbocsátástól, a feleslegessé válástól való félelem, a pontatlan munkaköri leírások, a feladatok vagy a jutalmak egyenlőtlen elosztása áll a háttérben.Amobbing nem csak egy embernek árt: ahol valakit vagy valakiket folyamatosan zaklatnak, ott romlik a munkamorál, csökken a hatékonyság. A rossz légkör tehát pénzben mérhető károkat okoz. Boros Imre szerint a mobbing másképp van jelen a kis cégeknél és a multiknál. Előbbieknél szerinte vannak kiskirályok, olyan munkatársak, akik lényegében bármit megtehetnek, míg utóbbiaknál kifinomultabb módszerekkel zajlik a fúrás: például késve vagy hibásan adnak át fontos információkat. (Tőlünk nyugatra már törvények is születtek a mobbing visszaszorítására.)

A tréner szerint a vezető dolga lenne a konfliktusok kezelése. A vezetők jelentős része mégis úgy gondolja, hogy nem az ő ügye a munkatársak vitáiban ítélkezni. – Pedig minél magasabb pozícióban dolgozik valaki, annál inkább felelős a cégnél kialakult hangulatért – állítja a szakértő. Szerinte ha a válság most vissza is vette, a cégek érdeke hoszszú távon mégis az, hogy javítsanak a munkahelyek légkörén. Úgy véli, hogy a HR-osztályok professzionálisabbá válásával ez meg is történik a közeljövőben.

Szerencsére van, ahol még számít, hogyan érzik magukat a dolgozók a munkahelyen