"Magyarázatokkal nem húzhatjuk ki magunkat abból a nehéz helyzetből, amibe a viselkedésünk miatt kerültünk" - a világgazdaság mélyrepülése különös aktualitást ad Doug Conant szavainak, aki a Campbell Soup vezérigazgatója. Hiszen már a válság kitörése előtt sokan pedzegették: a nagyvállalatok menedzserei minden mértéket elveszítve állapíttatták meg saját fizetéseiket, bónuszaikat, így soha nem tapasztalt szakadék keletkezett a beosztottak és a hierarchia tetején állók jövedelme között. "Úgy kell viselkednünk, hogy kikerüljünk onnan" - összegezte mondanivalóját Conant a Harvard Business Rewiev (HBR) novemberben publikált kutatásában, amelyben azt próbálták feltérképezni, mi jellemzi a sikeres vállalatok vezetőit.

Jóllehet azóta fejre állt a világ, a módszer, amelyet a cikk szerzői követtek - a jók közül a legjobbak kiválasztása és a közös tulajdonságok megkeresése - talán olyan körülmények között is célravezető lehet, amikor a puszta túlélés a tét. Hiszen a meginterjúvolt 22 európai és észak-amerikai vállalatvezető jó része egy-egy válságperiódusban került a cég élére, és tette azt ismét sikeressé. Sokan közülük már évtizedek óta dolgoztak az adott helyen, végigjárva a ranglétrát kerültek fel a csúcsra. Ilyenkor lehet, hogy nehezebb a szakítás a bevált termékekkel és a megszokott gyakorlattal, de a sikeres vezető képes átlépni saját árnyékát. Ezt mutatja Alan Parker, a Whitebread vezérigazgatójának példája, aki a Marriott szállodaláncot adta el, hogy más, jövedelmezőbb területek fejlesztésére fordíthassa a pénzt és az energiát.

Egy belülről jött kollégától talán azt is könnyebben elfogadják a munkatársak, hogy nekik is váltaniuk kell. A Nokiánál Jorma Ollila mindent a mobiltelefonokra tett fel, és meg kellett értetnie az emberekkel, miért szabadul meg például a papír- vagy a gumicsizmagyártástól.

A legnehezebb olyankor is megőrizni az alkalmazottak bizalmát és lojalitását, amikor ezrektől, sőt tízezrektől kell megválnia a cégnek. Érdekes, hogy az átszervezési stratégiák eltérnek az angolszász kultúrákban és a kontinens országaiban: utóbbiaknál eddig kevésbé voltak jellemzőek a nagy leépítések, és az új műsorhoz is megpróbálták a régi szereplőket megtartani. Abban viszont mindegyik interjúalany egyetértett: az emberek csak akkor tehetők elkötelezettekké, ha sikerül megnyerni a bizalmukat. Ez nem kis mutatvány, miközben ezreknek kötnek útilaput a talpára. Allan Leighton, a Royal Mail Group vezérigazgatója szerint az őszinteség a megoldás: "Soha nem vezettem félre az embereket, Ha azt mondom, ez egy rakás szemét, akkor tudják, nehéz a helyzet. Ha azt mondom, 30 ezer állást meg kell szüntetni, akkor 30 ezer állás meg fog szűnni."

A kíméletlen őszinteség azonban édeskevés. A kollektív jövőkép, saját karrieresély és annak érzete nélkül, hogy egy hajóban evezünk, nem várható elkötelezettség az emberektől. Russ Fradin, a Hewitt Associates vezérigazgatója szerint "az embereket nem hozza lázba a költségcsökkentés, a tőkehatékonyság vagy a részvény-visszavásárlás". Sokkal lelkesebbek, ha a cégtől kapott rendkívüli szabadság alatt felépítenek egy iskolát Indiában, vagy új, olcsó terméket fejlesztenek ki a szegény országok számára. Fradin mindig ügyelt arra: leépítéskor ugyanolyan arányban csökkentse a menedzserek létszámát, mint a frontvonalban dolgozókét. A sikeres cégeknél a teljesítmény számon kérhetősége a ranglétrán mindkét irányba működik: nem csak a vezetők értékelik beosztottaikat, a beosztottak is vezetőiket. Nagyon fontos a következetesség is. A cél és a hozzá vezető eszközök váltogatása elhamvasztja a hitet és az elkötelezettséget - állították a vezetők.

Izgalmas kérdés, hogy a HBR cikkében szereplő 22 vállalat közül melyik "zápul" meg pár év távlatában? Mert a jelek szerint a kiválósághoz vezető út receptje sem örök érvényű. A nyolcvanas években a siker titka - hivatkozott vissza a szakirodalomra a KPMG-BME Akadémia és a Harvard Business Rewiev Fórumán előadó Bőgel György, a CEU Business School professzora - a minőség és a termelékenység volt. Ez azonban ma már kevés. A nyolcvanas évek sztárjai közül a Digitel és az IBM például későn lépett, s ezért tízezres elbocsátásokkal kellett fizetnie. A kilencvenes években világossá vált, hogy a jó teljesítményhez kell valami közös cél azon kívül, hogy a cég minél nyereségesebb legyen. De ez sem bizonyult csodaszernek, az akkori kiválók közül is többen kizuhantak az élbolyból, mint a Ford vagy Motorola.

A kétezres évek kezdetén a legsikeresebb cégek hitvallása volt, hogy az értékrend fontosabb a tudásnál, ami a vállalatnál is megszerezhető. Ám egy évtized sem kellett hozzá, hogy ez az elv is megkérdőjeleződjön: az akkor éltanuló Fannie Maet államosították, a Wells Fargo januárban értéke harminc százalékát vesztette el.

Mit lehet tenni válság idején? - vetette fel a kérdést Bőgel György a vállalatvezetőkből álló hallgatóságnak. A hozzászólók többsége azonban leginkább arra hozott példákat, hogy a bizalmi válságra - mert többségük ennek minősítette a világgazdaság mélyrepülését - sincs jobb gyógymód, mint a szilárd értékrend és a bizalom. Bódog Norbert, a Revolution Software vezetője szerint céget csak úgy lehet építeni, ha eleve olyan embereket vesznek fel, akik hasonló dolgokat tartanak fontosnak: például legalább olyan szórakoztatónak találják a tanulást, mint a sörözést. Deák Csaba, a Clarity Consulting vezető tanácsadója ehhez még azt tette hozzá: láthatóvá kell tenni a cégeken belüli "láthatatlan szerződést", vagyis tudatosítani kell a vállalati kultúrát. Gulyásné Kory Zsuzsa, a Sote Belgyógyászati Klinikájának gazdasági vezetője ide sorolta a cég jövőjéről alkotott vízió közkinccsé tételét.

Persze kérdés, hogy amikor a másnapi események is nehezen jelezhetők előre, mennyire tartható a láthatatlan szerződés. Kalmár István, a Calamites Kft. üzletfejlesztési igazgatója szerint éppen válságban derül ki, valójában mi is egy cég értékrendje. Ilyenkor kell minden lehetséges eszközzel megőrizni az emberek bizalmát, mert ez a befektetés az, ami kétszer kettőből ötöt vagy akár hatot is képes eredményezni. Ezért az ő stratégiája: ha elkerülhető, nem elbocsátani embereket. Egy részvénytársaságnál viszont aligha lehet azzal érvelni, mint egy családi vállalkozásnál, hogy ennyit tud a cég, és a tulajdonosok ennyivel is elégedettek - jegyezte meg Galambvári Gabriella, az Invitel belső kommunikációs vezetője.

A legnagyobb dilemma azonban az volt: miért köteleződnének el az emberek egy cégnek, amikor már annyi kötelezettséget sem vállalnak, hogy házasságot kössenek vagy kitartsanak a családjuk mellett. Más válasz azonban aligha van, mint amit a Campbell vezetője adott: a magyarázatok nem segítenek, a személyes példaadás az, ami a bizalmat újraépítheti.

-