Nem várt gondokat okozhatnak a cégeknél az új technológiák
Már a toborzással kezdődik az átalakulás – mondta Somorjai Éva, a Magyar Telekom HR vezérigazgató-helyettese, azzal példálózva, hogy bár sokáig mérlegeltek, végül sikerült magukat és a cég menedzsmentjét is idejekorán meggyőzni arról, hogy a közösségi média felületeit érdemes használni már a munkatársak toborzásához is. Hiszen, ha az ifjúság otthonosan mozog a social media világában, akkor a vállalatoknak is érdemes körülnézniük ezeken a platformokon, különösen, ha technológiai cégekről van szó. Hogy nagyobb lehet a merítés, könnyebben találhatók meg az ideális jelöltek, arról néhány speciális applikáció győzte meg őket, mint például a mérnök-generátor, vagy a helyfoglaló, hiszen ezekben minden egyes poszthoz ezres, sok esetben még ennél is nagyobb nagyságrendben érkeztek érdemi észrevételek.
Szelecki Zsolt, PwC Magyarország HR-üzletágának vezetője egy általuk elvégzett kutatást ismertetett, amelynek keretében 1344 felső vezetőt kérdeztek meg, akiknek harmada az innovációban látja a jövőt, ám ezek fele sajnálatos módon arról is panaszkodott, hogy mindehhez nincs meg a megfelelő tudás a cégén belül. Vagyis, esetükben is felértékelődik a kiválasztás hatékonysága. Érdekes, bár valójában nem meglepő adat, hogy az infokommunikációs szektorban dolgozó felső vezetők 82 százaléka innovációs és HR területen is figyel, kezdeményez, a vállalata érdekében.
Versenyezni kell a legjobbakért, méghozzá a legnagyobb cégekkel. Azonban egy startup cég is sikerrel veheti fel a versenyt a legnagyobbakkal szemben – mondta Szakács Balázs, a Ustream egyik vezetője. A fiatal, ám igen hamar világhírt befutott magyar alapítású technológiai vállalatnál a legmodernebb megoldásokat honosították meg, lévén maguk is innovatív, előretekintő fejlesztő cég. Minden céges folyamatuk felhő alapon zajlik, bárhonnan elérhető – mondta a szakember, hozzátéve, hogy e nélkül a cégük napi ügymenete is megállna, hiszen Budapesten kívül San Franciscóban, Tokióban és Szöulban is van irodájuk, a két legtávolabbi pont között 15 óra időzóna-különbséggel. Náluk valóban igaz: mindegy, hogy honnan dolgozik az ember, csak elvégezze a munkát. Az időzónák eltérése miatt nem is tudnák irodába kötni az embereket, akik bár szívesen járnak be, a szabad munkavégzéssel és az önálló felelősséggel hatékonyan lehet motiválni a fiatal fejlesztőket, akik a cégnek dolgoznak.
Az innovatív szemlélet domináns az ICT szektorban, de nem csak ott fordul elő. A Top10 magyar iparvállalat egyike nemrég adott megbízást a Kürt Zrt.-nek a teljes mobil stratégia kidolgozására. Hogy milyen fontos a cégnek a mobil alapon végzett munka, arra biztonyíték, hogy a biztonságra költött büdzsé 40 százalékát költik el e stratégia kidolgozására és bevezetésére, annyira fontossá vált a munkatársak mobil elérése. Nemcsak a felső vezetés részesül majd a mobil platformok céges folyamatokba integrálásának előnyéből, hanem a cég dolgozóinak több mint fele, 3-4000 alkalmazott is.
A humánerőforrás-vezető is az ügyfelekért dolgozik, csak épp a cég munkatársain keresztül – tette hozzá Somorjai Éva, miért fontos egy szolgáltató cégnek a kiválasztás. Ebben is terjednek a mobil megoldások, mint a LinkedIn, vagy épp a Facebook, bár a jelenlévők egyetértettek Bánki Tamás LinkedIn-szakértő azon megjegyzésével, hogy ha egy cég a Facebookon nyomoz le egy jelöltet, az kifejezetten visszatetsző. Egyúttal, a jelölteknek is azt javasolja: a Facebookon legyenek zártak, a LinkedIn platformon viszont teljesen őszinték.
Persze a digitális térben, különösen munkavállaló-munkáltató relációban érdekes téma: szívesen végez-e munkát úgy az ember, hogy a digitális lábnyomát mindig otthagyja az eszközeivel, ezáltal a vállalata adott esetben a kívántnál nagyobb kontrollt tud gyakorolni fölötte. Mint azonban a résztvevők egyetértettek, a bizalom e tekintetben elengedhetetlen, s a cégek nem élhetnek vissza a helyzetükkel, elemi érdekből. S ez még akkor is igaz, ha voltak ellenpéldák, sok esetben roppant kínosak is.
Az új technológiák persze nemcsak a vállalati és üzleti folyamatokat alakíthatják át, hanem példának okáért a céges belső kommunikációt is, méghozzá gyökeresen. Ez pedig adott esetben, ahol két vagy akár három generáció is együtt dolgozik, szülhet feszültségeket. A gyakorlatban azonban jobb kooperációt eredményez – mondják a szakértők. Egyrészt azért, mert a dolgozók nem szeretnek csak és kizárólag virtuálisan érintkezni, szükségük van közösségre. Másrészt pedig, minden új változás alkalmat ad a cégen belüli tudáscserére: a fiatal generáció megtaníthatja az idősebbeket az új platformok használatára, cserébe ők átadhatják a tapasztalatokat, a munkakultúrát és megannyi mást, amit a rutinjuk biztosít.
