A vállalatok válságban való érintettsége nem szektorfüggő, sokkal inkább korábbi működésüktől függ. A megváltozott piaci körülményekre azonban a nagyvállalatok elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak, és kevésbé mernek belevágni a cégstruktúra-váltásba – hívja fel a figyelmet a tanácsadócég közleménye. A költségcsökkentés Vadas László, a CEMI igazgatója szerint nem elég, foglalkozni kell a bevételi oldal növelésének lehetőségével, és a beruházások csökkentésével is. A válság akár jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására, ami hosszú távú hasznot hoz - fejtette ki.

Egy sikeres cégátalakítás jelentésekben kimutatható eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cégnél, ahol 5 éve nem volt reorganizáció. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál - , amely például felvásárlást követő integráció miatt szorul átalakításra - az elért megtakarítás mértéke valamelyest alacsonyabb, ám a 20 éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető a reorganizációval.
A CEMI saját tapasztalatai alapján a közlekedési-, telekommunikációs- és ingatlanipari szektorokban a reorganizáció révén az átlagos megtakarítás 10-15 százalék, míg egy-egy közműipari vállalatnál kiemelkedően magas, 25-30 százalékos változást is sikerült már a menedzsmentnek véghez vinnie.

A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében ország specifikus, ezért nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban még gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmaznak - hívja fel a figyelmet a tanácsadó cég.

Egy jellemzően alacsony bérszínvonalú országban például sokáig azért nem sikerült - a bankkártyák elterjedtsége ellenére - ATM hálózatot kiépíteni, mert egy POS terminál, az azt kezelő pénztáros, és a mellé állított két őr összes költsége együttesen is jóval alatta maradt egy ATM költségeinek.

Egy cég reorganizációját indokolhatják a piacon bekövetkezett lényeges változások - új versenytárs, termék, technológia, üzleti modell megjelenése - vagy éppen, mint most is, a piacok zsugorodása, a fizetőképes kereslet csökkenése. Adódhatnak a cég szervezetén belül is rendkívüli események, így a tulajdonos-, vagy a menedzsment cseréje. Emellett feltétlenül szükséges a működés kereteinek átgondolása, ha jelentősen romló pénzügyi eredménnyel szembesül a menedzsment. A nagyvállalatok átalakítása Vadas László szerint jellemzően egy-másfél évig tart. Az átalakítási program megvalósítható önerőből, vagy tanácsadók bevonásával. Ez utóbbi előnye, hogy egy tanácsadó külső szemmel tisztábban látja a vállalat alkalmazottai számára rutinszerű feladatokban rejlő változtatási lehetőséget.

"A gyógyítás csak a beteg együttműködésével lehet sikeres - emelte ki Vadas László -, ezért meg kell őt győzni annak szükségességéről". A reorganizáció során többször felvetődik a szervezet ellenállása: a javaslatok operatív végrehajtásáért felelős alkalmazottak ellenérdekeltsége, a vezetői elkötelezettség hiánya, vagy a túlzott kockázatkerülés. Ennél keményebb korlátokat jelentenek a finanszírozási nehézségek, az átalakításhoz kapcsolódó egyszeri költségek, a jogszabályi akadályok.

A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Kiemelten fontos a bevételnövelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése, és a beruházások racionalizálása. A működési modell-váltás a CEMI szerint főként az évtizedes struktúrában rögzült társaságok esetében alkalmazható, egyetlen elvárás, hogy ezzel a társaság kimutathatóan és hosszú távon javítsa a cég eredményét, piaci pozícióját.