Kollégából főnök
A kávészünetben döbbentem rá arra, hogy a kinevezésemmel valami megváltozott. A korábbi kötetlen, fesztelen, tréfálkozós beszélgetések helyett először kínos csend fogadott,majd pedig szakmai problémákat kezdtek el sorolni a kollégák, tőlem várva a megoldásokat. Nem tudták, hogy vezetőként visszaélek-e titkokkal, magánéleti információval vagy a hatalommal – mesélte Gremsperger Krisztián, a SAP Hungary Kft. terméktámogatási csoport vezetője. Krisztián beosztottként kezdte pályafutását mintegy négy és fél évvel ezelőtt, hamarosan egy nyolcfős csapat élén találta magát, majd bekerülve a kiemelt tehetségek körébe, két kiemelt projektet vezényelt. Tavaly nevezték ki a terméktámogatási csoport vezetőjének, így harmincegy – földrajzilag szétszórtan dolgozó –ember munkájáért felel: Budapesten kívül felügyelnie kell a moszkvai, a drezdai, a brnói és a varsói kollégák tevékenységét is.
Frajna Piller Annamária HR-szakértő szerint a fiatal vezetők egyik komoly kihívása az, hogy akikkel korábban együtt buliztak, azok hirtelen másként viszonyulnak hozzájuk. Egy belső mentor, esetleg egy külső coach segíthet ennek a lelki tehernek a feldolgozásában, de a bizalom viszszanyerésében a legfontosabb, hogy vezetőként is hűek maradjanak önmagukhoz, és hitelesen képviseljék a korábbi értékrendjüket.
Előléptetéshez nem elég csupán jókor jó helyen lenni, hanem a teljesítményünkkel is ki kell tűnni a tömegből – vallja Frajna Piller Annamária. Tapasztalata szerint a kimagasló teljesítménynek nem kritériuma a túlórázás, mert nem azt kell elismerni, jutalmazni, hogy valaki sok időt tölt bent. Azokat, akik a feladataikat maximálisan jól teljesítik, egy idő után más feladatokra is tesztelik. A rátermett munkatársak gyakran kapnak önálló projekteket, amelyeknél már nemcsak a munkavégzési, de a motivációs, a kommunikációs és az együttműködési képességeiket is bizonyíthatják. A szervezet vezetői így teljesebb képet nyernek a tehetségekről, megtudják, ki mennyire érti az üzletet, látja át a folyamatokat. A válság következtében egyre hangsúlyosabb lett a belső kiválasztás: a jelöltet már ismerjük, számos szituációban teszteltük, és tudjuk, hogy jól illeszkedik a vállalati kultúrába, nem beszélve az általában 4-5 hónapig tartó keresésről és a fejvadász költségeiről, amelyet a cég ezzel a lépéssel megtakarít.
A fi atalok nem úgy kerülnek vezetői pozícióba, hogy kialakult egyéni vezetési stílusuk van – állítja Paskuj Iván, a Flow Csoport vezető tanácsadója. Sokan előléptetésüket követően elbizonytalanodnak, hogy igazából alkalmasak-e a vezetésre, akarják-e a többletmunkát és felelősséget; ekkor gondolkoznak el azon, hogy az életüket ez mennyire fogja megváltoztatni. Beosztottként nem számított, hogy aznap milyen hangulata volt: mosolygott vagy duzzogott a gépe mögött, azonban ha vezetőként szó nélkül megy végig az asztalok mellett, ő azzal már üzenetet közvetít. Vezetőként meg kell tanulnia olyan lelkiállapotba hoznia magát, hogy a nonverbális kommunikációjával is pozitív üzenetet, energiát és hangulatot közvetítsen. Túlterheltség miatt sokan rutinból; erővel, agresszívan nyúlnak egy megoldáshoz, ahelyett, hogy időt és energiát szánnának arra, hogy felmérjék, milyen lehetőségeik vannak. Érdemes átgondolni s céltudatosan kezelni a helyzeteket, úgy, hogy a hitelesség megmaradjon. Az téves út, miszerint a vezetőnek nem szabad a gyengeségeit vagy a hibáit kimutatnia, bevallania, ugyanis csak a hiteles vezetőknek lesz elfogadottsága és karizmája.
Előfordult, hogy olyan utasítást kaptam, amellyel nem értettem teljesen egyet, mégsem úgy tálaltam a beosztottjaimnak, hogy meg kell csinálni, mert ez a felső vezetés parancsa. Szerintem fontos, hogy ne bábok legyünk, merjük kimondani a saját véleményünket, de azt is át kell látni, hogy egy-egy lépés miért fontos, és ezt meg kell tudni magyarázni az embereknek – mondja Gremsperger Krisztián. –Beosztottként szerettem tudni és érteni, hogy mi miért történik; természetes igényem volt arra, hogy megmagyarázzák a dolgokat. Ezt vezetőként is próbálom érvényre juttatni, de sajnos nem fér bele az időmbe, hogy mindenkit egyesével tájékoztassak. Amit pedig nagy csoport előtt mondok, az egyeseknél félreértéshez vezethet. Paskuj Iván szerint a vezetőnek kiemelt feladata a minél tisztább, adatszintű információ áramoltatása, de számolnia kell az információ torzulásának esélyével is, amelyet közvetlen helyzetek teremtésével jól lehet csökkenteni.
– Rájöttem, hogy mindenkivel másként kell kommunikálni és másként bánni, mert mindenkihez más a kulcs – meséli Gremsperger Krisztián. Egyik kollégámnak az a motiváló, ha békén hagyom, vagyis a szakmai elvárást megfogalmazom, aztán hagyom, hogy egyedül végezze a munkát, míg ugyanez egy frissen felvett munkatársnál nagyon demotiválóan hat. Ahány ember, annyiféle kommunikáció, motiváció és annyiféle megoldás. Ezek felderítésére léteznek olyan eszközök, amelyek megkönnyítik a vezetők dolgát. A menedzsment guruk szakkönyvei például fontos felismerésekhez, tapasztalatokhoz juttatják olvasóikat. Frajna Piller Annamária a különböző kommunikációs, érzelmi intelligenciát fejlesztő, konfliktuskezelési, feladatdelegálási, motivációs, időmenedzsment tréningekre hívja fel a figyelmet, amelyek alkalmazásával tudatosabb vezetőkké válhatnak a frissen kinevezettek. Paskuj Iván azt emeli ki, hogy egy-egy vezetői tréningen az a legértékesebb tudás, hogy a résztvevők kiizzadják magukból vezetési hitvallásukat, amely mint egy világítótorony utat mutat nekik. El kell távolodni a „munkapadtól”, hogy tisztán lássuk,mi az új feladatunk és mi nem az. Az idő nagy részét már nem operatív munkával, hanem vezetéssel kell tölteni, ami teljesen másfajta tevékenység. Sokan ezzel később szembesülnek – mondja Paskuj Iván –, de akkor sem késtek le semmiről, hisz a vezetőfejlesztés speciális programjai éppen nekik és éppen ezekben a dilemmákban segíthetnek.
