Világot akart látni a fiatal Lepsényi István, mindenképpen „valahol messze” szeretett volna tanulni, ezért technikumi végzősként a Leningrádi Műszaki Egyetemre jelentkezett. – Akkoriban naiv, de igen szép elképzeléseim voltak a Szovjetunióról. Amikor például az Úttörővasút Hűvösvölgyi állomásán üzembe helyezték a szovjet gyártmányú mozgólépcsőt, sorban álltam, hogy kipróbálhassam, s azt hittem, a Szovjetunióban mindenütt ilyet használnak. A kijevi egyetemi előkészítőn azután persze gyorsan szembesültem a valósággal – emlékezik.

A felvételi vizsgán mindenből ötöst kapott, kivéve oroszból. A bizottság meg is kérdezte, hogy miként fog így boldogulni.

– Meg fogom tanulni a nyelvet – hangzott az öntudatos válasz, s ez így is történt, de az első év persze irgalmatlanul nehéz volt. Nem is a műszaki és természettudományi tárgyakkal volt gond, hiszen segített az otthonról hozott alapos szakmai tudás, kötelező tárgy volt azonban az SZKP története is. Szerencsére a rendszerező műszaki elme ebben is úrrá lett a nehézségeken: a diszciplina évszámok köré rendeződött, így csak azt a három-négy mondatot kellett bevágni, amelyek megadták egy-egy dátum jelentőségét. – „Az 1921-es X. kongresszus után a nép még szorosabban tömörült a párt által magasra emelt lenini zászló körül” – idézi még most is. A menzán „tózseételeket” evett: figyelte, hogy mit kap a sorban előtte álló orosz diák, s ha tetszett, csak azt mondta a konyhás asszonynak: tózse (szintén).

Mire befejezte az egyetemet, szinte akcentus nélkül beszélte a nyelvet, ám hazakerülve, az Ikarusban munkába állva hoszszú ideig nem volt szükség erre a tudásra, az óriási méretekben, stratégiákban való gondolkozásra. Ráadásul nem csak a nyelvismeretet kellett talonba tennie, a magyar vállalati mentalitás, gazdasági gondolkodás is gyökeresen eltért a Leningrádban megismerttől. Lepsényi egyszerűen nem értett bizonyos dolgokat. Így azután tanfolyamokra járt, mérnök-közgazdász képesítést szerzett, bővítette a tudását a Duna másik oldalán is. Néhány év múlva az Ikarus műszaki igazgatójává nevezték ki. A magyar buszgyár akkoriban korszerű, versenyképes vállalat volt, Lepsényi a korszerű technológiák (robotok, CAD/CAM) bevezetésével is foglalkozott. Japán szerszámokat kellett beszereznie, s egy szigetországi vizit során a Shinkansen expresszen az Itochu kereskedőház magyar ügyekkel is foglalkozó igazgatója mellé került. A japán üzletember csevegés közben megkérdezte: miért nem vesz részt az Ikarus a személygépkocsi-projektben.

– Azt sem tudtam, miről beszél – eleveníti fel meglepődését Lepsényi. Az itochus ember vázolta a Suzuki elképzelését, amit a magyar mérnök nagyon inspirálónak talált. Hazatérve azután az is kiderült, hogy az Ikarusban hallottak a dologról, sőt formálisan foglalkoznak is a tervvel, ám az ezzel megbízott embert nem nagyon érdekelte a projekt. Lepsényi készségesen átvette a feladatot, s lelkesen egyre jobban beleásta magát a témába. Igaz, „csak” ikarusosként, például sajtolt lemezelemek potenciális szállítójaként gondolt a lehetőségre. Valamikor 1988 táján azután a Suzuki fogadást adott Magyarországon, s este megkérdezték tőle: lenne-e kedve elvállalni az új cég vezetését. – A japánok bizonytalannak érezték a környezetet, a magyarországi befektetői terepet olyan dzsungelnek látták, amiben bármikor egy tigris ugorhat az ember fejére. Olyan vezérigazgatóra volt szükségük, aki ismeri ezt a vadont – ad magyarázatot arra, miért nem japán szakembert küldtek ide. Bár az Ikarust is kihívásnak érezte, de ez nagyobb, és teljesen újszerű feladatnak tűnt –mondja.

Osamu Suzuki, a vállalat névadó tulajdonosa három fontos feladatot adott. Először is fel kellett építeni az esztergomi gyártóbázist. Ez (függetlenül attól, hogy a kivitelezésen alapvetően magyar munkások dolgoztak) teljesen a japánok irányítása alatt zajlott. – Suzuki úr meg is mondta: ezzel ne foglalkozzak sokat, ők tudnak gyárat építeni, autót gyártani, és ezt a tudást át is fogják hozni. A két másik feladathoz azonban elengedhetetlen volt a hazai terep ismerete –mondja Lepsényi István.

Meg kellett találni, „föl kellett nevelni” azokat a hazai vállalkozásokat, amelyek az autógyár beszállítóivá válhattak. A Suzukinak az volt a stratégiája, hogy termékeit magas magyar hozzáadott értékkel gyártja, így azok európai terméknek számítanak majd és a japán cikkek értékesítését korlátozó kontingenst kikerülve lesznek értékesíthetőek Nyugat-Európában. Csakhogy ezek az évek a gazdasági rendszerváltozás évei is voltak, a régi szocialista nagyvállalatok összeomlottak, újak pedig még nem nagyon jöttek létre. Ráadásul sok vállalkozóban élt az „én úgyis jobban tudom, nekem ne magyarázzanak a japánok” szemlélete. Azok, akik végül is sikeres beszállítóvá váltak, nagyon megszenvedték ezt a folyamatot, néhány évig nem értek el nyereséget, de a gyár az erőfeszítések nyomán gyorsan hozta az ötvenszázalékos európai hozzáadottértékarányt. Nem volt könnyű a harmadik feladat, az értékesítési hálózat felépítése sem. Rövid idő alatt több mint száz autókereskedőt kellett találni abban az országban, ahol addig szinte minden új autót a Merkur csepeli telepén adtak át.

Mégis, a legnehezebbnek talán a japán üzleti kultúra, gondolkodásmód, szokások elfogadása, megértése bizonyult. Például a Suzuki művek irodai részlegét Esztergomban egyetlen hatalmas teremben rendezték be, ahol mindenki – legyen bár főnök vagy beosztott – közös légtérben dolgozott. A vezérigazgatónak is csak annyi privilégium jutott, hogy az ő íróasztala az ablak közelében volt. – Jellemző a japánokra, hogy jól tudják, mit kell csinálni, de egyáltalán nem tudják elmagyarázni, hogy miért úgy csinálják. Mint a hal: jól úszik, de téged nem tud megtanítani úszni. Sok mindenre magunktól kellett rájönnünk. A nagy, nyitott iroda esetében például arra, hogy az felgyorsítja a kommunikációt. Az Ikarusban minden vezetőnek saját szobája, előszobája, titkárnője volt, nem volt egyszerű bejutni valakihez. A Suzukinál viszont, ha egy engedélyre volt szükség, az illetékes előkészítette a papírt a saját asztalánál, azután odavitte a főnökéhez, az jóváhagyta, ha kellett, mehetett a következő vezetői szintre, az egész pillanatok alatt végbement – magyarázza Lepsényi István, akinek vezetői módszereit is átformálta a „megszenvedett” tapasztalat. – Amikor átjöttem Kecskemétre, bizonyos dolgokat át is hoztam. Bevezettük például a japán tisztasági rendszert, ehhez egy japán szakértő segítségét kértem. Ő először tartott egy tízperces előadást, a hallgatóság meg félig-meddig szunyókált. De a tíz perc után azt mondta: mindenki vegye fel a munkaruhát és menjünk le a gépekhez. Szépen elkezdtek takarítani a japánnal az élen, és rájöttek, hogy ennek nemcsak az a haszna, hogy a gép szépen fog csillogni, hanem így azonnal fel lehet fedezni a rendellenességeket, intézkedni lehet a javításról, nem másnap reggel, nem a munkakezdéskor jönnek elő a problémák.

Sikeres menedzserként, az ország egyik emblematikus vállalatának vezetőjeként távozott a Suzukitól. Vajon miért? – Akkor jöttem el, amikor a gyár „beállt” (ha egyáltalán lehet ilyet mondani egy gyárról). A beszállítók szállítottak, az értékesítési hálózat értékesített, egyre jobban úgy tűnt, hogy ez egy kemény rutinmunka. Nem félek a keménytől, de a rutintól igen. Formálisan minden vezetői poszton magyarok álltak, ám mindenki mögött volt egy japán vezető is, aki megmondta: mit és hogyan kell csinálni –ad választ a kérdésre. A Knorr-Bremse ajánlatot tett Lepsényi Istvánnak, s mivel a japán mentalitás a lojalitást mindennél előbbre valónak tartja, Esztergomban nem tartóztatták, talán meg is sértődtek.

Új munkahelye, a SZIM egykori kecskeméti gyára akkor már majdnem német vállalat volt, de csak majdnem, még érződött az egykori szocialista nagyipar „levegője” is. A haszongépjárművek fékrendszereit előállító, évi 270 millió forintos forgalmú Knorr-Bremse Kft.-t fejleszteni kellett. A német vállalatnál nem volt olyan erős a központi irányítás, mint a Suzukinál, így jó néhány új metódust, eljárást a kecskemétiek vezettek be először a konszern egészében is. Mindez azóta beépült a vállalati kultúrába, bármely európai Knorr-Bremse-üzemben hasonló eljárásokat alkalmaznak. Néhány évvel később megkezdődött a magyarországi kutatás-fejlesztés is, 1999-ben Budapesten nyílt meg a német cég helyi kutatóközpontja. A kft. forgalma ma már meghaladja a 31 milliárd forintot, s évente hárommilliárd forintot költenek fejlesztésre. A világ huszonkét országában a kecskemétiek értékesítik a Knorr-Bremse minden termékét, függetlenül attól, hogy azok hol készültek. Most jól jön az orosznyelv-tudás és a kiépített kapcsolatok, hiszen a fő piac a FÁK és kiemelten Oroszország.

Lepsényi Istvánnak ma nincs Suzukija.

Azt mondja, hogy még mindig kedvenc lenne, de kinőtték, nem fér bele a család.

A német vállalatnál jól jött az orosznyelv-tudás