Magányos farkasok vagy csapatjátékosok
A növekedési válság minden új vállalkozást elérhet – azt is, amely éppen efféle problémák megoldására alakult. A kezdetek jó hat évre ezelőttre nyúlnak vissza. Akkor ült össze három tapasztalt, de a napi rutinba belefáradt, új szakmai kalandokra vágyó úriember, első számú vezető, és határozta el: megkísérli egy itthon ismeretlen szakma meghonosítását: az interim menedzserét. Tóth Tamás korábban fejvadászként, Fekete István egy háztartás-vegyipari cikkeket gyártó és forgalmazó, Steiner László pedig gépipari nagyvállalatok vezérigazgatójaként dolgozott.
Így alakult meg a Hungarian Interim Menedzsment (HIM), s működött egészen múlt év közepéig, amikor a három úr útja különvált. Holott kezdeményezésüket siker koronázta: az átmeneti, vagy berepülő-menedzserekre – akik meghatározott időre, többnyire pár hónapra, egyegy feladat ellátására szerződnek – a magyarországi cégek is igényt tartottak. A HIM két-három évvel ezelőtt már évente 80–100 megbízást bonyolított le.
A továbblépés módját azonban az alapítók különbözőképp látták: az ex-vállalatigazgatók úgy vélték, a magyar piacon a komplett megoldásoknak van jövőjük, a fejvadász a „klaszszikus” irányzat erősítésében és a nemzetközi terjeszkedésben látta az utat. A válás békés volt, az interim menedzsment hazai meggyökereztetői azt állítják, ezen a piacon a térhódítás nem nulla összegű játszma: Angliában például tíz év alatt 30-ról 200-ra nőtt a hasonló profilú vállalkozások száma.
– Közvetítők vagyunk. Célunk, hogy megtaláljuk itthon és külföldön azt a kiváló adottságú és felkészültségű embert, akire a megrendelőnek szüksége van – érzékelteti Tóth Tamás, hogy mit is jelent a klasszikus irányzat. Ennek megfelelően állt fel új cégként az Interim Management Resourcing (IMR), amelynek már tíz közép-európai országban van kapacitása interim menedzserek közvetítésére, és regisztrált tagja az IM-szolgáltatók nemzetközi szövetségének is. A másik két tulajdonos, Lipcsei András és Borai Tamás a Dr. Pendl and Dr. Piswanger menedzsment tanácsadó cég itthoni vezetői, amely vállalkozás száz szálon kapcsolódik a nemzetközi gazdaságba. E nélkül a hálózat nélkül az országhatárokon kívül megkapaszkodni reménytelen. A multik ugyanis, ha gondjuk adódik, a velük kapcsolatban álló tanácsadó céget keresik meg az anyaországban – vázolja a mechanizmust Lipcsei –, és az adja tovább a megbízást az adott országban ügyködő partnerének. Az IMR ennek az „iparágnak” a regionális gyűjtőpontjaként – hubként – funkcionálhat, ahova befutnak a kelet-közép-európai megrendelések – teszi hozzá Tóth.
Az interneten egy-egy interim menedzser napi tiszteletdíjára is ráakadhatunk, ami alkalomadtán a 200 ezer forintot is eléri. Tóth Tamás szerint ez reális ár, az esetek többségében az operatív napokra eső költség nem több, mint egy állandó alkalmazásban álló vezetőé. Hiszen egy határozatlan időre alkalmazott menedzser havi fizetésén felül ott vannak a közterhek, a bónuszok, az autó és más juttatások, az esetleges végkielégítés, a fizetett szabadság, a tréningek, a betegnapok. Az interim menedzser vállalkozási díja mindezt magában foglalja.
A HIM két másik alapítója, a volt bankár és pénzügyi vezető Lengyel Péterrel erősítve a csapatot, úgy gondolta, nem a megfelelő ember megtalálására, hanem szolgáltatásként a probléma megoldására vállalkozik. – Cégünk, az Interim Vezető Szolgáltató virtuális menedzserpiacot működtet, ahol professzionális, referenciával rendelkező menedzserek kínálata találkozik a kiegészítő erőforrást igénylő vállalkozások keresletével – magyarázza Fekete István. Tapasztalataikból ők azt szűrték le:Magyarországon ma sokkal inkább arra van szükség, hogy egy csapat levezényeljen egy feladatot, mint arra, hogy vezetőkölcsönzéssel foglalkozzanak. – Azt vállaljuk, hogy elvisszük a céget A pontból B pontba – a továbbélést jelentő túlpartra –, és megmutatjuk, hogyan kell hatékonyan tovább működtetni – teszi hozzá. Mivel mögöttük ott áll egy csapat, minden váratlan baj orvoslására nyomban van kéznél szakemberük.
A korábban közös adatbank, folyamatosan új nevekkel töltődik, hiszen a két filozófia némileg eltérő embereket vonz magához. A gap-, azaz hiánymenedzserek vagy az egy-egy programra szerződött projektmenedzserek inkább magányos farkasok. Miután elszerződtek egy munkára, nem szeretik, ha bárki beleszól abba. Az ilyen típusú feladatoknál többnyire a megbízó sem engedi meg, hogy a szolgáltató ellenőrizze, beszámoltassa „delegált” szakemberét. A komplett megoldás nyújtása viszont sokkal inkább csapatmunkát kíván. A közös az átmeneti menedzserekben az, hogy képesek rugalmasan alkalmazkodni a különböző vállalati kultúrákhoz és vállalati szituációkhoz. Így lehet, hogy egy kiváló vezető, aki – végigjárva a szamárlétrát –egész életét egy cégnél élte le, átmeneti menedzserként aligha válna be. Ezzel Tóth is egyetért, hozzátéve, hogy az interim menedzsereknek jelentkezőknél ők is az adaptációs készséget vizsgálják, de a befogadó cégeket is felkészítik, hogyan tudnak igazán hatékonyan élni ezzel a lehetőséggel.
Tavaly alakult meg az Interim Menedzser Akadémia, e műfaj sajátos követelményeinek elsajátítására. A tulajdonosok – Magyari Éva, Kristóf Györgyi és Virágh Rajmund – korábban maguk is alkalmazott felső vezetők voltak. – Az érzelmi intelligencia, az asszertív kommunikáció, a változások rugalmas kezelése például azok a készségek, amelyek nélkül aligha boldogul valaki olyan körülmények között, amikor nem hosszú távra épül be egy csapatba, hanem máról holnapra kell eredményt elérnie – ad ízelítőt Magyari Éva az akadémia képzési igazgatója az induló kurzusokból. A kedvcsinálóként szervezett első programjuk, melyen a terület egyik európai úttörője, Jacques Reijniers profeszszor is előadást tartott, mutatta, van érdeklődés. Igaz, mostanában egy itthon jóval ismertebb név népszerűsíti ezt a szakmát: hiszen tulajdonképpen maga a miniszterelnök is interim menedzserként látja el a feladatát.
