Meglepő beszélgetést folytattam egyszer egy nagy cég elnök-vezérigazgatójával a vállalati felelősségvállalásról. Azzal érvelt: bár ő maga őszintén elkötelezett híve a társadalmi diszkrimináció csökkentésének, mi több, vállalata komoly összegekkel támogat romaképzési programokat, de abban is biztos, hogy ennek semmi szín alatt nem szabad kiderülnie. Egy pénzügyi szolgáltató szektorban működő vállalat hírnevével ugyanis ez nem fér össze. Helyes, mondta, ha a cége magasztos, nemes ügyeket támogat, de helytelen, ha egyben a fennálló társadalmi viszonyokról is ítéletet mond. Ekkor kezdtem el gondolkodni azon, vajon értjük-e, milyen jelentősége van annak, ahogyan a felső vezetők vélekednek az értékes és fontos dolgokról.

A szervezetelmélettel foglalkozó tudományok két vezetőtípusról beszélnek: a menedzsertípusú vezető kiváló szervező, remekül irányítja a rá bízott szervezetet. De ő inkább végrehajtó, sem mint nagy víziókkal rendelkező, karizmatikus figura. Ezzel szemben a leader(„vezér”)típusú vezető olyan ember, aki képes megteremteni önmaga vezetői mítoszát, és az általa vezetett szervezet számára közös célokat, távlatokat, értelmezési keretet tud adni. Világos, hogy az utóbbiak vannak kevesebben – és világos, hogy ők a nagyobb hatásúak. Akármilyen vezető is áll azonban a hierarchia tetején, valamennyi szemé lyében képviseli a szervezet hatalmát.

Mert a világ, amelyben élünk, a szervezetek világa. Becslések szerint közgazdasági értelemben ma a nyugati típusú társadalmakban az emberek alig ötöde mondhatja el magáról, hogy nem függ egyetlen szervezettől sem. A szervezetek formálják a világot, akár tudjuk, akár nem, akár akarjuk, akár nem. Nyilvánvaló, hogy azok, akik irányítják a szervezeteket, befolyással lehetnek arra is, hogy ez a hatalom épít vagy rombol, kiteljesít vagy megnyomorít – szolgál bennünket vagy alávetetté tesz.

Ha egy nagy szervezetet képzelünk magunk elé, könnyedén beláthatjuk, miben mutatkozik meg ez a hatalom. Milyen a székház, az üzem, a szupermarket épülete? A tulajdonos ízlését dicséri, vagy csak az építési költségek csökkentése volt a szempont? Gondolnak-e a döntéshozók arra, hogy legyen rendes védőruha, pihenőidő, menza, tanulmányi szabadság, biciklitároló? Gondolnak-e a környezetre, a jövő nemzedékekre, amikor termelő berendezést választanak, infrastruktúrát terveznek? Tisztességesen bánnak-e a beszállítóikkal, az ügyfeleikkel, tiszteletben tartják-e a fogyasztók jogait? Részesültetnek-e másokat is a megtermelt haszonból, támogatnak-e olyan ügyeket, amelyeket amúgy nem volna kötelességük? Milyen politikát folytat a szervezet, gyorsan terjeszkedik, bekebelez, agresszíven használja a marketinget, kéretlenül is beletolakszik-e az életünkbe? Avagy gondot fordít az etikus üzleti magatartásra, a párbeszédre és az érintettek jó érzésére? Ma már ugyanis nem elég a versenytársnál jobbat és olcsóbban adni, jobbnak, másnak, többnek is kell látszani. Charles Handy, az üzleti guru ezt úgy fogalmazza meg: míg pár évtizede a profit még a cél volt, ma már ildomosabb eszközként tekinteni rá.

Bármilyen vezető áll tehát a szervezet élén, felelős azért, hogy a szervezet hogyan él a hatalmával. Ezeket a döntéseket a szervezetek életében nem a vak véletlen alakítja, hanem a vezetők ízlése, mércéje, értékválasztása. Ha nincs hatásuk vagy nem érdemleges, akkor persze személyükben alkalmatlanok, de ez sajnos a felelősségüket még nem csökkenti.

A vezető gyakran kerülhet olyan helyzetbe, hogy nézeteit, döntéseit nyilvánosan, szavakba öntve kell megvédenie. De a vezető értékrendje közvetlenül is megmutatkozik abban, ahogyan a világban létezik: milyen autóval jár (netán mopeddel vagy gyalog), vitorlást tart-e fenn vagy kisrepülőgépet, golfozik vagy teniszezik, milyen apróbb státuszjavakkal veszi körül magát, hová jár vacsorázni, nyaralni, bálozni, jótékonykodik-e? Alakítják a trendet, igazodási pontot jelentenek a rangban közvetlenül utánuk következőknek, azok pedig az őutánuk következőknek és így tovább. Ha maguktól nem akarnának mintává válni, hát azzá teszi őket a nyilvánosság, a média.

Nem mindig látható, de érzékelhető az a hatás, ahogyan a vezetők világunkban jelen vannak: természetesen elsősorban azzal, ahogyan nem beszélnek a fizetésükről (de mind tudjuk, hogy kiugróan magas). Üzenet az is, ha deklaráltan citoyenként viselkednek a közteherviselés ügyében, vagy ellenkezőleg, összekacsintanak offshore cégeik alapításakor, prémiumok és jutalmak kifizetésekor. Még kevesebbet tudunk arról, ahogyan gyerekeiket (nagy valószínűséggel: a következő nemzedék elitjét) nevelik, és legfeljebb szóbeszédben hallhatunk névtelen adományaikról, bőkezűségükről, mértékletességükről – vagy épp ellenkezőleg, korruptságukról és nepotizmusukról.

S még nem is ejtettünk szót az állami szervezetek vezetőiről, akiknek döntései és az azokban megnyilvánuló értékválasztások egészen közvetett hatással lehetnek arra, hogyan érezzük magunkat a saját bőrünkben és a helyen, ahol élünk.

Nos, ezek után talán érthető, miért jutottam arra, hogy érdemes volna többet megtudni azokról, akik ilyen összetett hatással vannak társadalmi környezetünkre.

Nemrégiben egy tudományos kutatásom során coachokat kérdeztem arról, milyennek látják ők a felső vezetőket és azok értékrendjét. A coachszakma Magyarországon eléggé fiatal, sokféle irányzat és szerepfelfogás keveredik benne, az életvezetési tanácsadástól az üzleti döntéstámogatáson át a már-már terápiás vagy segítő jellegű tevékenységekig. Nincs még magyar neve sem, a business coachot leginkább „üzleti edzőnek” fordítják, és becslések szerint a szakma művelői néhány százan lehetnek. A coach közvetlenül a vezetővel dolgozik – csakúgy, mint az edző a tehetséges sportolóval –, általában egy konkrét probléma megoldásában segíti őt. Mivel a coach abban a szerencsés helyzetben van, hogy egzisztenciája, előmenetele nem függ közvetlenül az ügyfelétől (hiszen meghatározott időre és feladatra szerződnek), abból indultam ki, hogy a szakma művelői viszonylag tárgyilagos és világos képet alkothatnak a felső vezetőkről.

A kutatásban 14 coach vett részt, közülük többen a szakma évtizedek óta jelen lévő hazai képviselői. (Praxisukban majd kétszáz felső vezető fordult meg az idők során.) Zömük úgy látja, hogy a vezetővé válás bizonyos személyiségjegyekből szükségszerűen következik. „A többség már az óvodában tudja magáról, hogy vezető lesz” – fogalmazta meg egyikük. Válaszaikból úgy tűnt: a magyar felső vezetők többsége jelentős nehézségekkel küzd személyes és hivatali értékrendjének öszszeegyeztetésekor. Csak kevesen képesek arra, hogy ugyanolyan erős irányítás és ellenőrzés alatt tartsák belső lelki folyamataikat, mint teszik azt munkájuk során a környezetükkel. Az önmagukról alkotott képük gyakran feltűnő ellentmondásban áll a valósággal, a személyes és vezetői identitásuk (azonosságtudatuk) között nehezen áthidalható szakadék van, és sokan hajlamosak mítoszt teremteni saját személyük köré.

A felső vezetőkről is sokat elárul az, ahogyan önmagukról beszélnek. A kutatás résztvevői szerint a vezetők számára fontos, hogy időről időre bebizonyítsák: kompetensek a vállalt feladatban és kellő hatalommal is bírnak a végrehajtásához. Általánosságban igaz lehet, hogy míg a gyengébbek, ambivalenciára hajlamosak főként erejüket hangoztatják, addig az erőskezűek inkább nyitottságukat bizonygatják. Volt, aki szerint az igazi leader kedveli a metaforákat. Képekben beszél, amelyek plasztikus, világos példázattal mutatnak meg akár mégoly bonyolult összefüggéseket is.

Egyes coachok úgy találják: a felső vezető néha olyan, mint az álruhás királyfi. Mintha azt akarná mondani: nos, az én ideáljaim sokkal nemesebbek, mint amit cselekedeteimben megvalósíthatok. A felső vezetőkről kialakult sztereotípiáknak tehát igen szilárd a tapasztalat által igazolt valóságalapja. De akadtak meglepő fejlemények is: a felső vezetők egy része igencsak szemérmesen viszonyul a pénzhez, főként pedig a saját jövedelméhez. A coachok szerint ez részben azzal magyarázható, hogy sokuk úgy érzi, az általa végzett munka nem áll arányban a kapott (gyakran igen kimagasló) fizetéssel, részben pedig az indokolhatja, hogy a pénzről, anyagi jólétről beszélni ezekben a körökben nem elegáns. Ugyanilyen tisztázatlan a viszonyuk a hatalomhoz, a személyes győzelmekhez is – valamiért nem tartják illendőnek, hogy erről mások előtt beszéljenek. Ezzel szemben mindegyikük hangsúlyozza a család fontosságát, még akkor is, ha a saját családjukkal már alig van kapcsolatuk.

Meghökkentő, de többek szerint így igaz: a tipikus felső vezető ritkán látja reálisan saját valós értékeit, erényeit, és ha ezekkel szembesítik, leginkább zavarba jön, hiszen ahhoz szokott, hogy ezt alattvalói hízelgésnek tekintse és ezért gyanakvással kezelje.

A válaszokból kiderült az is: a felső vezetők számára nagyon fontos, hogy értékrendjük a szervezet minden szintjét áthassa. Ezért fordul elő, hogy néha maguk akarják kiválasztani akár még a céges logó színárnyalatait, a karácsonyi parti kellékeit is. Szinte mindegyik résztvevő megemlítette: az olyan vezető esetében, aki együtt nő fel a céggel, ez szükségszerű – és a bélyegük ott van a szervezeten is.

Egy interjúalanyom megfigyelése szerint a csúcsvezetők a gyakorlati cselekvések világától eltávolodott mindennapi tevékenységük ellensúlyozására szabadidejüket gyakran töltik a kívülálló számára különösnek tetsző, életkorukhoz, státuszukhoz nem feltétlenül illő foglalatossággal (mint a motorozás vagy akár motorszerelés, vitorláskarbantartás). Azaz olyasmivel, ami kézzelfogható eredményekkel kecsegtet, akár produktív, akár technikai értelemben.

A kutatásban főképp azt firtattuk, hogyan egyeztetik össze a csúcsvezetők magánéleti és „hivatali” értékeiket. Egy sommás ítélet szerint az igazi vezető önmagát viszi mindenhová. Aki nem így tesz, azon a vezető szerep csak olyan, mint egy vállfára akasztott kabát – ha leveszi, nincs alatta semmi.

Mások ennél összetettebbnek látják a kérdést. Szerintük két szélsőség létezik. „Az egyik típus a privát szférában is megtartja kemény karakterét, míg a másik odahaza pipogya férj, a vezetői szerepben pedig kivirágzik.”

A megkérdezettek tapasztalata szerint a felső vezetők ugyanakkor nagyon szigorúan védelmezik magánéletük sáncait. Ezért van az, hogy többnyire a magánéletükben is tabutémának számítanak a munkahelyi ügyek. A magánéletben vallott és a hivatalban kényszerűségből képviselt értékrend között néha igen nagy a szakadék. Ez a feszültség megmutatkozik a férfi-női szerepek zavaros kezelésében is. A feleségükkel férjként tiszteletteljesen bánó, jó családapaként ismert vezetők gyakran emiatt nem képesek a társadalmilag elfogadható és elvárt respektussal viseltetni a női munkatársakkal szemben.

Végül azt kérdeztem a résztvevőktől, hogy tapasztalataik szerint mi az, ami többnyire feltűnően hiányzik a felső vezetők megnyilvánulásaiból? Esendőség, a sebezhetőség vállalása, együttérzés, empátia, harmónia, avagy szeretetreméltóság – ilyesféle kifejezések jutottak a válaszadók eszébe. Hozzátették: bár az üzleti világ látszólag egyre szigorúbb, könyörtelenebb lesz, mégis kitapintható a hagyományosan „női” értékek, attitűdök térnyerése. Egyre gyakoribb, hogy a kemény döntéseket hozó vezetők nyitottak arra, hogy személyesen magukkal, „lelki karbantartásukkal” foglalkozzanak, és nem tekintik azt feltétlenül a gyengeség beismerésének – mi több, ez a foglalatosság egyre inkábba státuszjavak közé kerül.

Az idő múlásával azonban a coachok tapasztalata szerint egy másik tendencia is megmutatkozik. Míg a vezetővé válás folyamata során a személyes karaktervonások kényszerűen visszaszorulnak, valódi felső vezetővé válva közülük a legjobbak visszatalálnak eredeti személyiségükhöz. Ettől érezhetik őket beosztottjaik karizmatikusnak, és ez különbözteti meg a menedzsert a valódi felső vezetőtől.