Ártalmas jó tulajdonságok
A történet KPMG Akadémia Harvard-fórumán hangzott el, amelynek témája lényegében az volt, hogy a jóból - nevezetesen a vezetői talentumból - is megárt a sok. Az összejövetel apropóját a Harvard Business Review közelmúltban megjelent tanulmánya adta. Ebben két világhírű szerző - Robert E. Kaplan és Robert B. Kaiser - azt elemezte: mi a veszélye annak, ha a menedzserek túlzásba viszik erősségeiket, és hogyan előzhető ez meg?
Ki élte már meg azt, hogy túllőtt a célon? - változtatta beszélgetéssé előadását Bódog Norbert, szervezetépítési tanácsadó, aki majd két évtizeden keresztül maga is vállalkozó és menedzser volt. A kérdés jogos, hiszen eszünkbe sem jut, hogy esetleg éppen jó tulajdonságainkkal ronthatjuk le teljesítményünket, veszélyeztethetjük a sikert. A HBR-cikk szerzői ezt egy Tomként emlegetett médiaigazgató példájával illusztrálták, akinek erőssége volt gyors gondolkodása, de nem tudta megérteni, hogy mások esetleg lassúbbak. Ettől türelmetlenné vált, és - tudtán kívül - kegyetlenül gázolt át munkatársain. Amikor néhányan vették a bátorságot és figyelmeztették: módszerei nem célratörők, hanem agresszívek, meglepően gyorsan tudott változni. Részben azért is, mert munkatársai éreztették vele: ettől függetlenül nagyra becsülik őt.
Mindenki mellé kellene egy kívülálló, hozta fel saját esetét Tomka János, a KPMG Akadémia igazgatója, akinél a feleség tölti be ezt a szerepet. Ezután pedig már sorjáztak a történetek: ki, miként észlelte főnökén vagy éppen saját magán erősségeinek túlfeszítését. Ki gondolná, hogy a tanító szándékú segítség, mint a helyesírási hibák kijavítása, milyen gátlásokat okoz? Gulyás Ernő, a Siemens üzletfejlesztési igazgatója is csak akkor jött rá erre, amikor eltűntek az írásos javaslatok: beosztottai már nem merték papírra vetni gondolataikat. Tóth András, a Microsoft munkatársa is saját kárán tanulta meg, nehéz szituációkban hajlamos utasításokat adni, a többiek meghallgatása nélkül. Időbe telt, mire begyakorolta: ne kinyilatkoztasson, hanem megkérdezze az embereket, ők mit tennének?
A HBR-cikk szerzőinek kutatása szerint a vezetők 97 százaléka viszi túlzásba az erélyes vezetést, anélkül, hogy észrevenné: ezzel lebénítja munkatársait. Lehet, hogy az erélyesség nem is annyira belülről fakad, mint inkább a sztereotípiáknak való megfelelési kényszerből: az igazi vezető testes, magas, határozott. - Senior menedzser abból lesz, aki valóban ilyen, és él is az erősségeivel - vetette ellen az egyik, szintén menedzser beosztású résztvevő. Így érthető, hogy ritkábban esnek a ló túlsó oldalára: a túlzásba vitt konszenzuskeresésre kevesebb példa akad. Ennek szintén megvan a maga veszélye: végeláthatatlan viták alakulhatnak ki, és a beosztottak esetleg gyengeségként értékelik a megegyezésre törekvést.
Kalmár István, a Calamitas ügyvezetője egy volt főnöke példáján látta ezt igazolva, akinek minden gondra legalább öt megoldási javaslata volt, viszont azt várta, hogy közösen szülessen meg a döntés, melyik irányba induljanak. Ezt a többség nem szerette, határozatlanságnak fogták fel, holott erről szó sem volt.
Az engedékeny vezetési stílus - derült ki a cikkből is - inkább a nők sajátja. Nem véletlen tehát, hogy a kevés hölgy résztvevő egyike jelezte: a támogató, meghallgató attitűd nagyon időt rabló. A felbátorító vezetésnek - említette valaki - van még egy különös hátránya: az ember kineveli saját konkurenciáját. A Siemensben próbálják elejét venni annak, hogy a vezetők pozícióféltésből kontraszelektáljanak - jegyezte meg Gulyás Ernő. Mégpedig oly módon, hogy az új csillag mindenhova kerülhet, csak a főnöke pozíciójába nem.
Az eltúlzott segítőkészség hátulütője lehet, hogy az adott feladat megoldására alkalmatlanokra is túl sok időt fordít a vezető. Az építő kritika, a tanulságok közös levonására való törekvésnek végül a következetes számonkérés láthatja a kárát, míg rendíthetetlen kitartás végül értelmetlen makacsságba torkollhat. A nagy dilemma mindezen csapdák elkerülésének mikéntje. Azt, hogy ez mennyire nehéz, a HBR-cikk szerzőinek kutatása is mutatja, amely - az általuk kialakított "sokoldalúsági mutató" alapján vizsgálta a vezetői erények kiegyensúlyozottságának mértékét. Az egészséges egyensúly az esetek mindössze öt százalékában volt jellemző.
A tehetséges vezetőt jellemző kimagasló és fenntartható eredménynek két összetevője van - szögezte le Bódog Norbert -, a termelékenység és a csapat vitalitása, összetartása. A közös győzelmet azonban meg kell előznie az egyéni győzelemnek, a belülről fakadó egyensúly kialakításának.
