- Tehetségbarát társadalmat szeretnénk a csüggedt, búslakodó társadalom helyett, ahol gyakran tapasztalható, hogy az emberek irigyek is a sikerre - mondta Havass Miklós, a Nemzeti Tehetségsegítő Tanács alelnöke a napokban rendezett Tehetségmenedzsment konferencián, ahol a termet zsúfolásig megtöltötték a cégek hr-esei.

Ebben a körben idézte fel az Ernst & Younggal közösen végzett felmérésük eredményeit a DGS Global Research ügyvezető igazgatója, Dara Péter. A felmérést 271 gazdasági szervezet körében készítették, amelyek együttesen 308 ezer embert foglalkoztatnak. A többi között kiderült, hogy a 20 és 30 év közötti korosztályban igen magas a fluktuáció. Van olyan cég, ahol arányuk 70-80 százalékot tesz ki. A változtatás hátterében az esetek jelentős részében nem az anyagiak állnak - az ok abban keresendő, hogy a fiatal szakemberek nem éreznek elég emberi, szakmai megbecsülést. A vizsgálódás során találkoztak olyan 30 év alatti fiatalemberrel, aki már a hetedik munkahelyénél tartott. Jó nevű cégek között válogatott, s nem a pénzt, hanem az elismerést hiányolta. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy ilyen esetben az ember könnyen kiég: egyszer csak azon kapja magát, hogy túl fiatalon került magas pozícióba, és nem tud megbirkózni a helyzettel. A gyors karrier visszaüthet, ha hiányoznak a tapasztalati lépcsők és a visszajelzések.

Azt is megfigyelték, hogy új munkahelyen az ember az első 6-12 hónap után jut el a legjobb teljesítményhez, amit általában öt évig tud tartani. Utána viszont ajánlatos váltani - akár házon belül, akár házon kívül.

Meglepőnek mondható, hogy a vizsgált cégek alig több mint ötödénél létezik karriermenedzsment és utánpótlási koncepció. Személyzetfejlesztési politikával is a társaságok kevesebb mint a fele rendelkezik. Nyolc százalékuk az éves bérköltség tíz százalékát költi képzésre, 13 százalékuk viszont egyetlen fillért sem.

Egy egyetemi hallgató fiatalember, Buday Bence, aki az AIESEC nevű szervezet elnökhelyettese, a pályakezdők nézőpontjából mondta el, milyennek látják a tehetségek megszerzésére irányuló céges gyakorlatot. Az AIESEC a legnagyobb, fiatalok által vezetett és a fiatalok tapasztalatszerzését segítő nemzetközi szervezet, 106 országban, 1100 egyetemen és főiskolán van jelen. Magyarország 1972 óta tagja, s jelenleg hat magyar városban tíz helyi irodával működik.

Az AIESEC évente elkészített felméréséből kiderül, hogy a vállalatoknak csak egy szűk rétege foglalkozik ezzel a kérdéssel intenzíven. A szóban forgó 30-40 cég fej fej mellett küzd a tehetségekért: ugyanazokért a diákokért harcolnak, ugyanazokra a slágerszakmákra keresnek embereket - ugyanazokon az egyetemeken és karokon. A fiatalok szerint az állásbörzék már inkább a show-bizniszhez hasonlítanak. A következmény pedig az, hogy téves kép alakul ki az egyetemisták fejében, a pályakezdők sokszor irreális elvárásokat támasztanak a cégekkel szemben. Egy felmérésből kiderült, hogy a többség 160 ezer nettó fizetést szeretne és három éven belül középvezetői pozíciót élete első munkahelyén. A közepes képességű jelentkezők is erre tartanak igényt, hiszen a börzéken a legcsábítóbb ajánlatokkal találkoznak. Buday Bence úgy véli, a vállalatoknak minél korábban kellene megfogniuk a tehetséges fiatalokat. - A színpadiasság helyett élő, személyes kapcsolatokra van szükség - mondta az AIESEC elnökhelyettese, aki szerint a cégeknek a jó színvonalú, vidéki egyetemek tehetséges hallgatóira sokkal nagyobb figyelmet kellene fordítaniuk.

Havass Miklós elmondta, hogy a Nemzeti Tehetségsegítő Tanács 23 civil szerevezetet tömörít, és két éve foglalkozik a tehetségek felkutatásával és támogatásával.

A tehetségmenedzsment ma már szinte tudomány. Maga a fogalom Nagy István Ottó, az Ernst & Young vezetési tanácsadás üzletág-igazgatója szerint azt jelenti, hogy valakinek megteremtik a hosszú távú siker lehetőségét. Akár azzal is, hogy egy időre külföldre küldik tanulni, hogy utána hazatérve még eredményesebb lehessen.

A köz- és a versenyszférának egyaránt szüksége van tehetséges emberekre. A gyorsan változó körülmények között a tehetség és a tudás meghatározza az egyén, a szervezet és a gazdaság versenyképességét - mondta Simon Gábor a konferencián. A Szociális és Munkaügyi Minisztérium államtitkára, aki a Magyar Távmunka Szövetség elnöke is, úgy véli: nagyon fontos a kulcsemberek érzelmi ösztönzése, hiszen ha probléma adódik, ez segíthet túllendülni a gondokon.

- A dicséretre, az ösztönzésre annál inkább szükség van - állítja Kiss Pál István, a BKF vezérigazgatója -, mert a tehetséges emberek sokszor nem gondolják magukat kiemelkedő képességűnek. Ha munkaadójuk nem figyel rájuk, elveszíti őket.

Az, hogy egy cég a tehetség megvásárlása vagy fejlesztése mellett dönt, a vállalat stratégiájától függ - derült ki a nagyvállalatok szakembereinek előadásából. Mint ahogy az is: komplex teljesítményértékelés és megfelelő HR-szoftverek alkalmazása nélkül egy nagyobb vállalkozás már nehezen tudja megtartani a tehetséges embereket.

Bár az alkalmazottak képzése aránylag hosszú időt vehet igénybe, legtöbbször ez a kifizetődő megoldás. Pedig sok esetben olcsóbb elcsábítani egy tehetséges vezetőt, mint kinevelni valakinek az utódját. - Az a cég, amelyik agresszív politikát folytat, áldozzon erre anyagiakat, aki pedig kineveli, védje is meg a tehetséget - fűzte hozzá Kiss Pál István.

A tehetség pedig minden feladat elvégzésében megnyilvánulhat: tehetséges lehet a takarítónő és a vezérigazgató is, ha a neki megfelelő feladatot látja el, megfelelő feltételek és körülmények között - és kiemelkedik a többiek közül.