A húszéves főiskolai évfolyam-találkozónkon visszapillantva arra, ki mit ért el, egyik volt csoporttársunk - akkor már egy nagy vendéglátó-ipari cég igazgatója - bevallotta: mindig vezető akart lenni, céltudatosan dolgozta magát egyre feljebb a ranglétrán. Amikor megkaptuk a diplomát, ilyesmiről nem beszéltünk, most meg csak azt kérdezte valaki: na és menedzser lett belőled, vagy leader?

A félig-meddig ugratásnak szánt kérdés komolyan vehető, hiszen a két tevékenység alapvetően más készségeket követel. Egy cég emberierőforrásigazgatójának ezért sincs könnyű dolga, amikor vezetőt keres, hiszen főnökei vagy éppen a tulajdonosok ritkán definiálják, hogy valójában kire is vágynak: megbízható működtetőre vagy távlatokat nyitó "vizionáriusra". Igaz, az sem egyértelmű - miként a DBM tanácsadó cég minapi rendezvényén összegyűlt EF-vezetők vitájából kiderült -, hogy ezt
a tulajdonosnak vagy a menedzsmentnek kell-e megmondania, vagy egy jó humánvezető legyen tisztában azzal, hogy az adott pozícióban éppen milyen karakterű munkatársra van szükség a vállalatnál. Egy biztos, ha túltengenek a menedzserek, akkor megáll a cég a fejlődésben, ha túl sok a vezető, akkor káosz tör ki.

Jó tehát tudni, miről ismerszik meg az egyik és a másik, erre kínált játékos alkalmat Juhos Andrea, a DBM ügyvezető partnere, amellyel a komoly, öltönyös urak és kosztümös hölgyek jókedvűen éltek is: az ő életükben ritka a tét nélküli meccs. Kulcsként egy menedzsmentguru és amerikai külügyi tanácsadó, Marcus Buckingham meghatározásai szolgáltak, jóllehet előadása címéül éppen azt adta: A nagy menedzserek és nagy vezetők megoldhatatlan titka.

A nagy menedzser - és itt következett az ötletroham - az, aki tudja, mitől csillog az emberek szeme, mire van szüksége a beosztottnak a jó teljesítményhez, ismeri munkatársai képességeit, készségeit és ambícióit. Mert az emberek cégekhez szerződnek el, de menedzsereket hagynak ott. Buckingham is ebben látja a menedzsererősségeket - a biztonság és a megbecsültség iránti igény általános emberi tulajdonság. Bár ő továbbmegy: szerinte a jó menedzser nemcsak az egyes munkatársak motiválására képes, hanem a kölcsönhatások kihasználása révén a csoport hatékonyságának növelésére is. - Az átlagos menedzser dámajátékos, a nagy menedzser sakkjátékos - érzékelteti a különbséget idézett írásában.

Juhos Andrea felemlített egy amerikai kísérletet is, amelyet egy gettósodott terület középiskolájában végeztek. A cél az volt, hogy kiderítsék, milyen tulajdonságok jellemzik azokat a gyerekeket, akik a környezetükből hozott hátrányaik dacára bejutottak egy-egy jó egyetemre. Ezekben a fiatalokban az volt a közös, hogy fanatikusan hittek a sikerben. Maga a cél végső soron nem volt elérhetetlen, csak nagyon nagy erőfeszítés kellett hozzá - fordította le Juhos a gazdasági szervezetek logikájára a történetet. A jó menedzser sem tűz ki irracionális célokat, viszont eléri, hogy beosztottai irracionálisan higgyenek a sikerben.

A tehetséges irányítóknak van még egy jellemzőjük: nem akarják megváltoztatni az embereket. Felnőtteknél ez már amúgy sem egyszerű feladvány. Nem érdemes a hiányosságokkal, gyengeségekkel foglalkozni - állítja Buckingham. A nagy menedzser személyes ambíciója, hogy minden egyes beosztottjának rájöjjön arra az adottságára, amiben az illető a legjobb. A meglévő készségekre alapozni, továbbfejleszteni sokkal hatékonyabb megoldás, mint a hiányosságok korrigálásával kísérletezni. Erre az emberierőforrás-vezetők is ráerősítettek saját tapasztalataikkal, mondván, a csoportos tréningeknek éppen a "konfekció"-szemlélet a hátulütője: mindenkire ugyanazt a ruhát próbálják ráhúzni, az alkattól függetlenül.

Míg a menedzser a mindennapok robotosa, a vezető a jövőalkotó - talán ez az igazi különbség közöttük. A vízió megvalósulásának feltétele - hangzott a Budapest Bank EF-igazgatója, Rolek Ferenc receptje -, hogy a munkatársak lássák saját helyüket az elképzelt jövőben. Egy másik bankos humánmendzser, Varga Hedvig szerint egy stratégiaváltásba például a változásra folyamatosan felkészített emberekkel lehet belemenni. Jagicza Ágnes, az Invitel emberierőforrás-vezetője szerint a nagy vezetőt a hitelesség igazolja. Ezt egészítette ki Tomka János, a KPMG akadémia társelnöke azzal, hogy a munkatársaknak érezniük kell: a vezető nem saját érdekeit, hanem a cég ügyét képviseli.

A hazai szakemberek véleményére rímel Buckingham megállapítása is, aki szerint a nagy vezető képes az emberek jövőtől való természetes félelmét a jövőben való bizakodással felváltani. Fontos, hogy az általa vezetett munkatársakban tudatosítsa, kinek kell megfelelniük, ki a célközönség, melyek a vállalkozás erősségei, értékei, és milyen módon mérik a teljesítményt. Juhos Andrea ez utóbbira az angol börtönök példáját hozta fel. Ott egy új vezető új mérőszámot vett alapul: nem a szökések mennyiségén mérte a hatékonyságot, hanem a viszszaesők arányán. Ez valódi koncepcióváltás, hiszen a börtönt nemcsak a büntetés intézményének tekinti, hanem a nevelés terepének is.

A távlatos célhoz azonban érdemes jelképerejű napi teendőket kapcsolni, amelyeknek nem kell feltétlenül nagy horderejűeknek lenniük. Rudy Guiliani, New York korábbi polgármestere például kérlelhetetlenül számon kérte a metró tisztaságát és a buszsofőrök ruházatát - trikók helyett vasalt ing viselését írták elő -, hogy ezzel érzékeltesse, kulturált városképet akar. De Juhos hazai példával is szolgált, a Shell Magyarországnál a főnökök szóvá teszik, ha egy munkatárs a központi telephelyen nem a közlekedési tábla jelölte irányba fordul. Ez része annak, amit a Shell sugallni akar magáról: a megbízhatóság és a szabálykövetés - igazolta az előadó megfigyelését a beszélgetésen részt vevő vezérigazgató, Varga István.

Hiába a kiváló jövőkép és az ehhez vezető stratégia, ha a vezető ezt nem tudja megfelelően elmondani. Erről állampolgárként is összeszedtünk már némi tapasztalatot. A nagy vezető arról is megismerszik - összegzi Buckingham saját tapasztalatait -, hogy képes a jövő plasztikus érzékeltetésére, mégpedig a közeg befogadókészségének megfelelően. Ehhez folyamatos gyakorlás kell: kifejezések, sztorik reflexszintű elsajátítása, a kommunikációs eszköztár fejlesztése. A példát ő is a politika világából hozta: Martin Luther King egy nagygyűlésen híressé vált beszédét - "van egy álmom" - készült elmondani, de megérezve a tömeg hangulatát, végül másként döntött. Ezt azért tehette meg, mert volt a talonban másik, kész beszéde.

A szakmai siker alapja azonban az - legyen szó menedzserről vagy vezetőről -, hogy jól érzi-e magát valaki a bőrében - zárta Juhos egy jó tanáccsal a rendezvényt. Érdemes néha mérleget készíteni, és amikor valaki úgy érzi: napi teendőinek már vagy harmada nemszeretem dolog, akkor elérkezett a változtatás ideje.