- Miért vesz befektetőként valaki éppen akkor kórházat, amikor azok ki nem fogynak a panaszból: a jelenlegi pénzügyi fedezettel nem lehet kórházat működtetni?

- A Hospinvest egyik tulajdonosaként azt látom, hogy nagyon is lehet. A csapat, amellyel dolgozom, ehhez ért.

- Mindez elég volt ahhoz, hogy az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank (EBRD) menedzsmentje úgy döntsön: üzleti szempontból szinte reménytelennek látszó területen fektessen be?

- A mi hitünknél kicsit többre volt szükség. Ez egyébként a mintaprojekt, mert a banknak ez az első egészségügyi befektetése. A kapcsolatot részben mi kezdeményeztük. Tavaly derült ki, hogy céljainkhoz, a 10-15 kórházból álló holding létrehozásához nem elég erős a cég, pluszforrásokra van szükség. Befektetőt kerestünk. A hagyományos pénzpiacokon csak drága, gyorsan megtérülést hozó ajánlattal találhattunk volna társra. Ezt nem tudtuk ígérni. Az EBRD számunkra viszont ideális partner, mert az uniós államok bankjaként kifejezetten fejlesztési célokra alapították. Nem gyors profitot, hanem értéket akar létrehozni.

- A piacgazdaságra való átmenet támogatásával foglalkozó pénzintézet hamarosan befejezi a magyarországi tevékenységét. Mivel győzte meg őket?

- Az EBRD 2006 elején bízott meg egy amerikai szaktanácsadót, aki a Világbanknál számos egészségügyi projektet vezetett, mérje fel, milyen területeken tud az EBRD befektetni a régió egészségügyi piacán. Magyarországon számos szereplővel találkoztak, de egyedül a Hospinvestet tartották érdemesnek további vizsgálódásra. Az EBRD-ben minden projektet, komoly átvilágítás után, az igazgatótanács fogad el, ahol ott ül 61 tagország képviselője.

- Mire voltak kíváncsiak?

- Például arra, hogy amit csinálunk - az államiból szolgáltató egészségügyet formálunk -, összefér-e az ő programjukkal. Az igenlő válasz után elindult a hosszú és mindenre kiterjedő vizsgálódás. Megnézték: van-e kórház működtetésére koncepciónk, illetve vizsgálták azt is, végig tudjuk-e csinálni, amit eltervezünk. Nem pusztán a cég jogi, pénzügyi helyzetét vették górcső alá, de a Hospinvest szervezeti struktúráját, szakmai programját is.

- Hogyan lesz az EBRD egymilliárd forinttal mégis kisebbségi tulajdonosa a Hospinvestnek?

- Értékelték a céget, és ehhez mérték saját üzletrészük arányát. Az üzletrész alapján tagot delegáltak az öttagú igazgatóságba. De például ha egy olyan kórházat szeretnénk a holdinghoz csatolni, amellyel a bank nem ért egyet, akkor az üzlet nem valósulhat meg. Tehát többletjogai is vannak.

- Mi a stratégia?

- Területi elven létrehozott hálózat kialakítása. Így működtetjük a kórházat, a körülötte lévő szakrendeléseket, s így a betegutakat mi tudjuk irányítani. A szakellátás teljes spektrumát szeretnénk magunk megszervezni. A porosz rendszerű kórházmodellt lebontjuk, és betegközpontúvá alakítjuk.

- Más egy hospinvestes intézményben gyógyulni, mint a hagyományosban?

- Nincsenek betegellátó osztályok, főorvosok. Az orvosnak nem osztálya, hanem betege van. Az invazív részlegen például egymás mellett feküdhet a combnyaktöréssel és a nőgyógyászati problémával operált beteg, kire-kire a maga orvosa figyel. Preferáljuk az egynapos ellátásokat, ez jó a betegnek, aki nem szeret kórházban lenni, és jó nekünk is, mert hatékonyabb a rendszer. A kúraszerű részlegre bejön reggel a beteg, megkapja a kezelést, aztán néhány óra múlva hazamegy. Egy ágyon naponta három-négy esetet is ellátunk. Nincs tele az intézmény lézengő emberekkel, akikkel a nap 24 órájából 22-ben nem történik semmi. Az ápolásukra nem kell nővért, ügyeletes szakembereket foglalkoztatni. Ezt az osztályt zárva lehet tartani hétvégén, éjszaka.

- Mennyit sikerül így megtakarítani?

- Erről még nincs pontos adatunk, de már most is érzékelhető, hogy lényeges megtakarítást lehet elérni a működtetés ésszerűsítésével. Ám ez sajnos egyelőre csak a fenntartásához elég. Sokat kell dolgoznunk a következő években, hogy kialakítsunk egy gazdálkodási formát, amely lehetővé teszi a komolyabb fejlesztéseket. Ahol elkerülhetetlen, vagy középtávon biztosan megtérül, már most is fejlesztünk. De tény: a fekvőbeteg-finanszírozás most valamennyi kórházunkban kevesebb, mint egy évvel korábban volt. Ezt a kevesebbet kell jobban beosztani. Amikor Gyöngyösön a szerkezetátalakítással a kórházra jutó közfinanszírozás 40 százalékkal lett kevesebb, csak a létszám 60 százalékát tudjuk megtartani. Máskülönben csődbe megy a kórház. A magánkórházba sem utal többet a biztosító a szívbetegekre, mint máshová. A mi rendszerünket jól jellemzi, hogy míg egy átlagos intézmény 30-40 embert alkalmaz az igazgatási feladatok elvégzésére, a mi kórházainkban ezt négyen intézik.

- Sok kritika éri a céget, például Kiskunhalason...

- Ha csak a gazdasági kényszerből végrehajtott létszámleépítéseket nézzük, és megfeledkezünk arról, hogy a sürgősségi betegellátó osztály kialakítása nélkül Halas most nem lenne súlyponti kórház, népszerűtlenek lehetünk. Nem szeretnék szégyenkezni azért, mert "csak" alig több mint egymilliárdot fektettünk a kórházba, vagy "csak" 300 milliót költöttünk a működési veszteségek pótlására.

- Hogyan kerül egy kórház a holding portfóliójába?

- Általában a politika kezdeményez. Megkeresnek bennünket, mi pedig bemutatjuk, hogyan dolgozunk, mi a módszer. Korábban a politikusok direkt módon tájékozódtak ezen a piacon. Mára, úgy gondolom, a Hospinvest működési modellje elég széles körben ismert, egyre több szolgáltató próbál belépni a piacra, és ennek megfelelően mind több intézménytulajdonos ismeri fel a működtetés magánkézbe adásának előnyeit.

- Hogyan választja ki a tervezett tizenötös portfólió következő intézményét?

- Nem mi fogjuk kiválasztani, hanem önkormányzatok döntenek, hogy kiírnak pályázatot, vagy megpróbálják maguk megoldani a kórház üzemeltetését területükön. Ha lesz olyan, amely beleillik stratégiánkba, pályázunk.

- Vár, hogy egy polgármester akadjon a vonal végére?

- Nem egészen így van. Mi népszerűsítjük a tevékenységünket, aztán vagy orvos vezetők vagy kórházigazgatók megnézik a működő intézményeinket, elmondják a helyi politikusoknak: mit láttak. Ha megkeresés érkezik, próbáljuk alaposabban bemutatni a folyamatot, aztán vagy eljut az ügy a pályázatig, vagy nem.

- Egyedüli pályázók?

- Az utolsó pályázaton, amikor a ferencvárosi szakrendelő üzemeltetését akartuk megszerezni, 12 pályázó volt. Magyarországon a mi prognózisunk szerint rövid időn belül az egészségügyi szolgáltatások legalább 50 százalékát a magánszféra fogja üzemeltetni.

"Nincs tele az intézmény lézengő emberekkel"