Hogy csúcsra járjon a csoport
Mintha mindig a középpályásokkal lenne a baj. A 2004-es Bajnokok Ligájában a Monaco középfedezete egy döntő meccsen leszereli a saját csapatának csatárát - észre sem véve, mit csinál -, és rohan a kapu felé. 2005-ben az angol bajnokságon a Newcastle középpályása és csatára verekszik össze a mérkőzés közepén, egy elmaradt passzolás miatt. Az viszont korántsem biztos, hogy csak a játékosokkal van a baj. Sokkal gyakoribb, hogy az edzőkkel, akik nincsenek mindennel tisztában, ami a csapatban történik, vagy éppen a türelmetlen tulajdonosokkal, akik nem bírják kivárni, a csapat összekovácsolódását.
Ez nemcsak a sportra jellemző, bár Görgényi István - világbajnok vízilabdázóként és olimpiai bajnok csapatot építő edzőként - élettapasztalatának nagy részére a sport világában tett szert. Egyáltalán nem véletlen tehát, hogy sportból vett jelenetekkel illusztrálta, immár a vállalkozások világára adaptált, Vadászterület modelljét, amelyet nemrég a KPMG-BME üzleti akadémiáján mutatott be. A csapatépítés technikájának "elméleti síkra" emeléséhez az a másfél évtized is hozzásegítette, amikor pszichoterapeutaként dolgozott.
A sportban szerzett tapasztalatok kamatoztatása az üzlet világában nem új dolog. Amiben Görgényi mást ad, az a rejtett konfliktusok, a - többnyire ezeket generáló - tisztázatlan hatáskörök, átfedések felismerése, az ebből származó válságok kezelése. Mert - mint mondja - a középpályásokkal többnyire akkor van a baj, ha nem tisztázott szerepük a csapatban. Miként a Monaco csapatában, ahol a nagy meccsekre csak azok a játékosok juthattak el, akik tét nélküli mérkőzéseken bizonyították góllövő képességüket. Így történhet meg, hogy a középpályás a legroszszabb pillanatban szerepzavarba kerül.
A konfliktus nem rossz dolog, felszínre hozza a gondokat, kirobbantja a válságot, ami minden újat megelőz - jegyezte meg Hankiss Elemér, a szociológus szemszögéből értékelve a Vadászterület modellt. Ezt Görgényi sem vitatta, mondván, a csoportok életciklusának első és második szakaszában - a kialakulás, majd a "belső harcok korában" - nemhogy elkerülhetetlenek, szükségesek is a konfliktusok. Így kristályosodik ki a csoport szerkezete, derül ki, kinek mi az erőssége, kinek milyen a - sportban és az üzleti világban egyaránt elengedhetetlen - küzdőképessége. Ezzel előzhető meg, hogy ne a kommunikációs ügyesség döntse el az egyén helyét a csoportban.
Kérdés azonban, hogy a csoport vezetője a teljesítmény maximalizálásának lehetőségét ennek a belső küzdelemnek a fenntartásában látja-e - miként a Monaco vagy a Newcastle edzője -, vagy a megismert képességekre alapozva épít csapatot, mindenkinek kijelölve a helyét, azzal a megszorítással, hogy szükség esetén a csapattársaknak is segítsen. Ezt megint focibejátszás illusztrálta, a 2005-ös virágkorát élő Chelsea egyik meccséről, amikor Lampard, a csapat góllövő sztárja éppen "söprögetőnek" rohan hátra, a védelmet erősítendő.
A belső rivalizálás ösztönzése az üzleti világban is sokakat inkább elkedvetlenít, ahelyett, hogy jobb teljesítményre bírna. Erre utalt Beck György, a magyarországi Vodafone vezérigazgatója visszaemlékezése arra az időszakra, amikor korábbi munkahelyén a cégvezetés filozófiája az volt, hogy a vállalatokon belül a csapatok versenyeztetése javítja a cég teljesítményét. Amikor ő lett a régióvezető, inkább az együttműködésre helyezte a hangsúlyt, és az eredmények alapján ez legalább olyan sikeres volt, miközben a hangulat jóval elviselhetőbb lett. A belső rivalizálás nagyon sokba is kerülhet, hivatkozott Tomka János, a KPMG-BME akadémia társelnöke nemzetközi könyvvizsgáló cégek körében készített felmérésére. Eszerint a vállalkozásoknál az információk 70 százaléka vész el a csoportok közötti versengés következtében.
A csoportok kialakulásának első korszaka tehát elkerülhetetlenül a kíméletlen belső küzdelem kora. Az viszont elkerülendő, hogy túl hosszú ideig tartson. Ha a tulajdonosok nem tudják kivárni ennek a végét, és félévenként elzavarják a vezetőt, azt veszélyeztetik, hogy teljesen széthull a csapat. Ez az időszak egyébként a legnehezebb periódus egy vezető életében, könnyen kialakulhat a paranoia, amikor úgy gondolja, elég csak egy embertől megszabadulnia, és akkor minden rendbe hozható. Holott nemritkán ez az egy ember - a "magányos" hős, aki sokszor kívül marad a klikken, és gyakran megkérdőjelezi a vezető döntéseit - válik később "megmondó" emberként vagy informális vezetőként a már összekovácsolódott csoport egyik legfontosabb tagjává.
A gödörbe mindenki belekerül - erősítette meg Pesti István, aki szintén egy nagy nemzetközi számítástechnikai cég magyarországi vállalatának vezetője volt, most pedig tanácsadóként kamatoztatja tapasztalatait. A kérdés, mennyi idő alatt lehet kikerülni ebből. A belső harcok egészséges lezárásának alapfeltétele a megfelelő teljesítménymérés és értékelés mechanizmusának kialakítása - hangsúlyozta Görgényi. Ennek hiányában nem az igazi teljesítmény, hanem a kommunikációs és szociális ügyesség dönti el a szerepeket és az előrejutást a csoportban.
A csoportok életének harmadik szakaszában a rivális "klikkek" már képesek az együttműködésre, és maximálisan lehet a teljesítményre koncentrálni. Ilyenkor határozzák meg a teljesítménykövetelményeket, a felelősségi köröket, tisztázzák az átfedéseket. Ez persze csak akkor funkcionál, ha szilárd alapokon nyugszik, a kapufát nem lehet naponta máshová rakni. Egy kialakult csoport hosszú ideig eredményesen tud működni. Korántsem képes azonban olyan teljesítményre, mint azok a csapatok, amelyek - inkább kivételként - eljutnak a dinamikus egyensúly állapotába. A csoportok életgörbéjének csúcsaként jellemzett szakaszra Görgényi István ismét a 2005-ös Chelsea példáját hozta, amikor a csapatot már olyan bizalom és harmónia jellemezte, hogy csukott szemmel is tudták, hova irányítsák a labdát, mert mindenki holtbiztosan ott áll, ahol a helye van.
Hogyan illeszthetők a sztárok egy ilyen csapatba? - vetette fel egy gyakorló vállalatvezető a hallgatóságból. Erre Görgényi Michel Jordan esetét említette, aki már évek óta pontkirály volt, ám csapata soha nem nyert bajnokságot. Az új edző - Phil Jackson - leült vele beszélgetni, és elmondta: ha bajnokcsapat tagja akar lenni, akkor másoknak is át kell adnia a labdát. Így elérheti azt is, hogy ne rajta lógjon az összes védő. - "De ők nem biztos, hogy eltalálják a kosarat - érvelt Jordan. Persze - válaszolt az edző -, mert te alkalmat sem adsz rá, hogy ezt bizonyítsák." Egy-két szezonba is beletelt, hogy Jordan másokat is labdához engedett jutni - igaz, az edző meg arról gondoskodott, hogy az ő képességeit kiegészítő személyiségeket szerződtessen. De attól kezdve több évig verhetetlen volt a Chicago Bulls.
Minden csoportot előbb- utóbb eléri a vég - ez a széthullás kora. Azt, hogy ez mennyi ideig tart, és a "romok alól" kimenthető-e az, ami értékessé tette a korábbi csapatot, szintén elemzi a Vadászterület modell. A csoport életének ebben a szakaszában a korábbi pozitív figurák negatívvá válnak. Ők ugyanis többnyire túljutottak már teljesítményük zenitjén, de megszerzett pozíciójukat nem akarják feladni. Ilyenkor nincs más megoldás, mint szembesülni a változás kényszerével. Ekkor van talán a legnagyobb szükség a pártatlan kívülálló segítségére.
