Nem értették, miért szerez jó állást másnak
Harminchat pályán töltött év minden szakmában nagy időnek számít - a fejvadászatban pedig éppenséggel történelem. Az 1971-es esztendő, amikor Helmut Neumann Bécsben megalapította személyzeti tanácsadó cégét, egyben a szakma születésének éve is az öreg kontinensen, mivel előtte sem a vezetőjelöltek, sem a cégek nem hallottak erről a szolgáltatásról.
Bár a Neumann & Partnersnak ma világszerte vannak partnercégei, ügyfélkörébe olyan nagy cégek tartoznak, mint a Cargill, a Coca-Cola, a General Motors vagy a Credit Swiss; Helmut Neumann ma is tősgyökeres európai cégnek látja az akkor elindított vállalkozást. Pontosabban tősgyökeres helyi cégek hálózatának. Helmut Neumann szerint éppen az volt a versenyelőnyük, hogy kezdettől fogva alkalmazkodniuk kellett a helyi piacok sokféleségéhez.
Helmut Neumann véletlenül sodródott az akkor még csak jobbára Amerikából ismert szakma közelébe. Az eredetileg jogász végzettségű szakember akkor már több éve egy papíripari vállalkozásnál dolgozott menedzserként, ahol az egyik feladata a vezetőjelöltek kiválasztása volt. - Eleinte úgy voltam vele, néhány hónap alatt letudom ezt a feladatot, aztán visszatérek az üzleti feladatokhoz. Azonban hamarosan ráébredtem, hogy ez egy abszolút szűz terület. Az elkövetkező évek arról szóltak - azt hiszem, ennyi év után ezt már kijelenthetem -, hogy gyakorlatilag megteremtettük ezt a szakmát itt, Közép-Európában. Ami persze egyáltalán nem ment könynyen. Németországban és Franciaországban például a nyolcvanas évek elejéig tiltották a felsővezetők üzletszerű kiválasztását. A tiltás értelmében nem tarthattunk fent adatbázist a potenciális jelöltekről, így az első fejvadászcégek kénytelenek voltak irodáikat Svájcba telepíteni. A cégek és a vezetőjelöltek sem hallottak a szolgáltatásról. - A megkeresett társaságoknál sokszor azt hitték, a szóban forgó vezetői állást én akarom betölteni. Mire azt válaszoltam: nem, én hozok nektek valakit, aki jó lesz erre a feladatra. Nem értették, miért jó az nekem, ha valaki másnak szerzek egy jól fizető vezetői állást - idézi fel a fejvadászguru a kezdeteket.
Bár Helmut Neumann eleinte a külföldi, főként amerikai cégek bevált sémáit alkalmazta, de - mint mondja - hamar rá kellett jönniük, hogy ezek a cégek nem igazán érdeklődnek a helyi piaci sajátosságok iránt. A cégvezető szerint a jelenlegi fejvadászpiacot - az állandóan megjelenő sok kisvállalkozás mellett - az jellemzi, hogy érezhető különbség van az európai mintájú és az amerikai cégek között. A hetvenes években indultak közül kevés igazi európai cég maradt. Ma már az Egon Zehndert is (a cégalapító Egon Zehnder a Neumann-nál töltötte fejvadász "inaséveit") inkább globális cégnek mondja Helmut Neumann, és sok egykori versenytársukat felvásárolták nagy amerikai cégek, amelyek azután jellemzően gyorsan el is tűntek.
Igaz, közben a Neumann is világcéggé vált: nemrég nyitott irodát Hongkongban, de megbízottjai az Egyesült Államokban éppúgy jelen vannak, mint a Közel- és Távol Keleten. Helmut Neumann szavaiból kiderül: egy bizonyos cégméret mellett a verseny arra ösztökéli a vállalatokat, hogy új piacok - elsősorban Kína, India, és Dél- Amerika - irányába lépjenek. - Ez elsősorban a klienseink választása - mondja -, ha ők ezekre a piacokra mozdulnak, akkor nekünk is mennünk kell. Éppen a napokban kaptunk megbíz egyik nagy ügyfelünktől, hogy Délkelet-Ázsiában sürgősen topvezetőkre lenne szüksége. Rendkívül gyorsan, hónapokon belül kell egy működőképes szervezetet kiépítenie. Kérdés, meg tudjuk-e ezt oldani anélkül, hogy a gyökereinket elszaggatnánk, és meg tudjuk tartani az Európában elért minőséget - mondja Neumann. Megítélése szerint az általuk kialakított "európai stílusú" fejvadászatot sokkal inkább az jellemzi, hogy a cég nemcsak kiválasztja a megfelelő jelöltet, hanem folyamatos, a pozíció betöltéséhez kapcsolódó stratégiai tanácsadást is nyújt a cégnek. - Lehetőleg mindenütt helyi vagy komoly helyi tapasztalattal rendelkező topvezetőket választottunk partnerül. Ebbe a gondolatmenetbe illeszkedik a cég egyik új szolgáltatása: immár nemcsak a stratégiai felsővezetői posztokra, hanem a cégek felügyelőbizottságaiba is közvetítenek nagy tapasztalatú profikat. A "corporate governance" - a vállalati döntéshozatali mechanizmusok többszintűvé tétele - még Európában is csak terjedőben van. - Legfőbb üzletfeleink jelenleg is százszámra vásárolnak cégeket. Régebben ilyenkor nem volt mit tenni, alkalmazni kellett egy vezetőt a cég élére, ami szörnyen drága, és sokszor nem a legszerencsésebb megoldás. Az utóbbi időben megfigyelhető az igazgatótanácsok és a felügyelőbizottságok tanácsadó szerepének a felértékelődése, és nem csak a világcégeknél.
- Néhány hete Stuttgartban arról tartottunk konferenciát, hogyan lehet tanácsadói szolgáltatást nyújtani a kis- és közepes méretű családi vállalkozásoknak. Ott ugyanis jellemző probléma, hogy az utódnak nincs meg a vezetéshez szükséges tapasztalata, amikor átveszi a céget.
A cég történetében természetesen nemcsak sikerek vannak, Helmut Neumann nem titkolja, számára a legnagyobb bukás az amerikai piacnyitás sikertelensége volt 1981-ben. - Miután Európa-szerte számos irodánk volt, gondoltuk, miért ne nyithatnánk Amerikában is. Nem volt szerencsénk, az amerikai gazdaság éppen lejtmenetben volt, nem tudtunk megkapaszkodni.
Az egyik legnagyobb büszkesége ellenben az, hogy a vasfüggöny leomlása után 1989-ben Kelet-Közép-Európába - hozzánk is - ő hozhatta be a fejvadászat kultúráját, és a térségben azóta is piacvezető tudott maradni.
