A siker pedig megszabadíthat minket nemzeti karakterünk negatív lényegétől: örök pesszimizmusunktól, széthúzó vitáinktól, kirekesztő előítéleteinktől. Az én feladatom politikai "aspektusa" - szakmai előéletem okán - nem más, mint a közigazgatás kultúrájának megváltoztatása korszerű humánerőforrás-rendszerek és politikák bevezetésével és alkalmazásával. Amíg ugyanis a gazdasági élet szereplőinél Magyarországon az elmúlt 10-15 évben mindez megtörtént, a közigazgatásban nem, vagy csak alig.

Mi is a baj a magyar közigazgatás személyügyi vagy ha úgy tetszik - bár nekem a szó nem tetszik -, személyzeti politikájával? Az embereken kívül szinte minden. Az itt dolgozók képességeinek "mintázata" megegyezik a társadaloméval: van köztük tehetséges és kevésbé tehetséges is. A rendszerek azonban nem változtak körülöttük jóformán semmit - márpedig az emberek szemlélete mindig a rendszerekhez idomul! Minden eddigi kormány hozzáfoghatott volna már ciklusa elején a humánerőforrás-rendszerek átfogó megreformálásához. Ahhoz, hogy a szocializmus idejére emlékeztető jellemzőkön érdemben változtasson. Nem tették. Ezért aztán a köztisztviselők valóban jól dolgozó többsége joggal sérelmezi az őket érő gyakori kritikát éppúgy, mint a politika állandó "beleszólását".

A mai közigazgatásról általában elmondható, hogy a teljesítménynek és az (anyagi) elismerésnek nincs sok köze egymáshoz; egységes rendszer híján a kiválasztás, az előléptetés gyakran nem a tudáson, a tapasztalaton, az eredményességen, hanem a kapcsolatokon, a körbeérő szívességi láncokon, a leszolgált évek számán múlik; a korszerű tervezési, célmeghatározó stratégiák, vezetői módszerek és képzések nagyobbrészt hiányoznak. Nincs pozitív identitástudat és stimuláló, ösztönző környezet, ami a kezdeményezőkészség szinte teljes elsorvadásához vezetett. Egyszerre jellemző a hárítás, a felelősség fel nem vállalása és az információtartás. Nincsen a valódi ellenőrzésnek és visszajelzésnek kialakult hagyománya és folyamatrendszere. A közigazgatás lényegében folyamat- és nem eredményorientált, ráadásul a politika martalékaként arra kényszerül, hogy gyakran "kivárásra" játsszék...

Folytassam?

Mint a fentiekből is látható, összetett problémáról van szó. Bár minden mindennel összefügg, mégsem lehet minden elemet egyszerre sikeresen megváltoztatni.

Nem véletlen, hogy a nyugati közigazgatási menedzsment és humánerőforrás-elméletek kiemelt helyen foglalkoznak az ún. "szelektív radikalizmus" módszertanával. Találjunk egy olyan nagy fontosságú, sok minden másra is pozitívan ható elemet, amelyre összpontosítva éket verhetünk a begyepesedett struktúrákba és szellemiségbe! Mert ha minden fába egyszerre vágjuk a fejszénket, akkor könnyedén győzhet a változással szembeni természetes ellenállás - az apparátus tökéletességre fejlesztett ellehetetlenítési taktikájával kiegészülve -, s a végén az erdő maga alá temet minket. Nos, a mi "ékünk", a változások elindításának kezdőpontja nem más, mint az egységes és új teljesítményértékelési rendszer (becenevén TÉR), amit 2007 januárjában elsőként a központi közigazgatás, azaz a minisztériumok és a Miniszterelnöki Hivatal állománya számára vezetünk be, hogy felváltsa az eddigi következmények nélküli, formális, szubjektív és (joggal) felesleges adminisztratív tehernek tekintett álértékelést.

Melyek a TÉR legfontosabb jellemzői és bevezetésének következményei?

1. Az év elején megfogalmazott, mérhető tartalmi egyéni célok a szervezet célrendszerének hierarchikus lebontásával jönnek létre, ami a felülről lefelé történő stratégiai tervezés egységes megteremtését jelenti. Ennek köszönhetően a szervezeti és egyéni célok végre egy irányba hatnak majd.

2. Megerősíti, bizonyos helyeken megteremti a visszacsatolás, a visszajelzés kultúráját, hiszen az értékelésnek tétje van. Ezzel egy olyan vezetői készséget (coaching) erősítünk meg, amivel az egész rendszer dinamizálható, korszerűsíthető.

3. Az egyebek közt Angliában, Finnországban, Portugáliában vagy Belgiumban is használt kötelező eloszlás elve (vagy más néven kvótarendszer) meghatározza, hogy az értékeltek milyen százaléka tartozhat a különböző értékelési kategóriákba, illetve az azokhoz kapcsolódó jutalmazási sávba. (A mi esetünkben egy négyes skáláról lesz szó a "fejlesztése szükséges"-től a "kivételes teljesítmény"-ig. Ezzel a jelenlegi általános nivellálási gyakorlatot felváltja a differenciálási kényszer: egy vezető igenis tegyen különbséget a teljesítmények és így a jutalmak közt. Végre érje meg jól dolgozni!

4. Az év végi értékelő megbeszélések egyik fontos eredménye lesz a fejlesztendő kompetenciák és készségek meghatározása, amivel végre valódi egyéni és szervezeti szükségletekre válaszoló korszerű tréningeket és képzési programokat tudunk elindítani. Érdemes kitekintenünk: milyen trendek érvényesülnek Nyugat-Európában és a világ fejlett országaiban?

Mint az a világ fejlett államait tömörítő szervezet, az OECD legfrissebb felméréséből egyértelműen kiderül: módszertanában közelít egymáshoz a versenyszféra és a közszféra, s a nyugati közigazgatás már jó pár éve nem riad vissza a sikeres üzleti modellek alkalmazásától. Az is világosan látszik, hogy ebben a folyamatban azoknak az országoknak a közigazgatása lesz sikeres, amelyek nem lemásolják, hanem a sajátos, a biztonságra jobban törekvő közigazgatási létre szabják át az üzleti világban jól működő modelleket. A mind komolyabban vett és ösztönzőként is használt teljesítményértékelés egyre általánosabb eszköz a fejlett közigazgatási rendszerekben.

2006 decemberében Párizsban jártunk a francia közszolgálati miniszternél és az OECD HR szekciójánál. Ott a mi TÉR rendszerünk éppen azért kapott elismerést, mert - bár igen hasonló a versenyszféra módszereit bátran használó angol modellhez - abban mégis jelentősen eltér tőle, hogy a teljesítmény értékelése az alapbérre nem, csak a jutalom mértékére hat - igaz, arra jóval erősebben, mint a német-francia modellben.

A "New Public Management" keretében mindenütt a közigazgatás megnyitása tapasztalható. Angliában külön programot dolgoztak ki arra, hogy (általában) felső vezetői feladatok ellátására egy modernebb kultúra elterjesztésének érdekében - úgymond elkötelezettségből - az üzleti szféra szakembereit is a közigazgatásba hozzák (mindig konkrét pozícióba és átlagosan 4-5 évre). A hagyományos bürokratikus életpályamodellt képviselő Franciaországban is olyan projekt indult, amely nagyobb átjárhatóságot biztosít a közigazgatás és a magánszféra között.

E (sokáig szaporítható) példák nyomán eszembe jut első "multis" főnököm, egy skót úriember, aki sokszor kifakadt, hogy a világot bejárva sehol nem hallotta anynyiszor, mint nálunk: "lehet, hogy ezek a dolgok máshol működnek, de a magyar ember és a magyar valóság annyira különböző, hogy itt biztosan nem fog...".

Én, megrögzött optimistaként, bízom abban, hogy ha egyszer valami jól működik a nyugati közigazgatásban is és a magyarországi üzleti szférában is, akkor - megfelelő "fazonigazítással" - a magyar közigazgatásban is működni tud. A fő kérdés az, hogy végre modernné válik, vagy végleg avítt és posztfeudális marad a magyar közigazgatás.

Gondoljunk arra, hogy 2011 első felében, amikor az EU soros elnöke magyar lesz, Magyarország és annak közigazgatása is megmérettetik. Kevesebb mint négy évünk van addig egy hatalmas humánerőforrás- és szervezetfejlesztési program megvalósításához, ami nélkül nem lehetünk sikeresek. Ebben a kiválasztásnak, a nyelvi és egyéb képzéseknek, a karriermenedzsmentnek egyaránt nagy szerepe van. A 2011-es EU-elnökség már túl lesz ezen a kormányzati cikluson. Ezért is remélem, hogy pártpolitikai elkötelezettségtől független párbeszédet is lehet folytatni a magyar közigazgatás modernizációjáról.

Hiszen a siker nemcsak elemi, de közös érdekünk is.

Szetey Gábor,

kormányzati személyügyi államtitkár