A történet "szupersztárja" nem is annyira a pályaelhagyó tanárunk, hanem az a menedzser, akinek eszébe jutott, hogy a környezetében valaki a cég szempontjából eddig teljesen értéktelennek tartott, ám most szükséges tudás birtokában van. Pléh Csaba akadémikus ezzel a példával érzékeltette a KPMG-BME menedzserfórumán a haszontalannak tűnő tudások szerepét egy cég életében.

A hasznos és haszontalan tudásokat hajlamosak vagyunk egymással szembeállítani, és csak azt tekinteni értékesnek, ami közvetlenül forintosítható. A pszichológus akadémikus szerint azonban az alkalmazottak és vezetők "felesleges" tudásai közvetlenül is hasznot hajtanak a vállalkozás számára. Miközben a műveltség, a tájékozottság önmagában is örömforrás, ami segíti a feszített tempójú világban a kikapcsolódást és regenerálódást - jegyezte meg -, a szakmán túli világra való nyitottság egy munkahelyen új gondolati és emberi kapcsolatokat teremt, vagy teremthet. A cégen kívül pedig érvényesül a "pávafarokhatás". A pávafaroknak ugyanis egyetlen haszna, hogy a nőstény pávát elkápráztatja, és meggyőzi arról, aki ekkora felesleges terhet megengedhet magának, az igazán rátermett fickó.

A hallgatóság kérdésére, hogy egy művelt ember tud-e csodákat tenni sok műveletlennel, hogyan képes érdeklődésüket kinyitni a tágabb világra, Pléh Csaba újabb tanulságos példával érvelt, mégpedig az új-guineai törzsek életéből. Ott a törzs tagjai ébrenlétük 60 százalékát azzal töltik, hogy dicsekszenek. Az évi egyszeri vadászatból így lesz heti esemény, az elejtett süldőből megtermett vadkan. Ezeknek a "dicsekvéseknek" komoly szerepük van abban - mint a kutatások során kiderült -, hogy megmaradjon a csoportkohézió, kialakuljon a hierarchia, és új dolgok jussanak a közösség kreatívabb tagjainak eszébe. A vállalati világban a vezetés sokat segíthet abban, hogy olyan kultúrát alakítson munkatársai, beosztottai körében, amely vonzóvá teszi az olvasást, a művelődést, témát ad a beszélgetéseknek, ösztönzést az együvé tartozás érzésének kialakításához.

Az implicit tudásnak azonban csak töredéke a "felesleges" tudás, nagyobbik része az, ami lehetővé teszi, hogy valaki képes legyen beilleszkedni, és hatékonyan dolgozni egy szervezetben. Olyan dolgokról van szó, amelyeket nem írnak le az szmsz-ben: például, hogy egy-egy kérdéssel kihez lehet fordulni, hogyan, kinek érdemes levelet írni, miképp, kitől szerezhető meg egy-egy nem nyilvános adat. Ezek azok az információk, amelyeket az "új fiú" a liftesektől, biztonsági emberektől, titkárnőktől próbál megtanulni. És ezek azok az információk, amelyeket a régiek nem szívesen osztanak meg, hiszen éppen bennfentességükből következik hatékonyságuk és nélkülözhetetlenségük.

A különleges menedzserképesség tehát az, hogy összerendezze, nyílttá tegye a rejtett és felesleges tudásokat, mindkettőt azért, hogy a szervezet olajozottan és belső rivalizálásoktól mentesen működjön. A menedzsert saját szakmai felkészültsége és stratégiaalkotó képessége mellett az teszi "szupermenné" - állapította meg a pszichológus akadémikus -, hogy képes az emberi kapcsolatokat úgy megszervezni, a felelősségeket úgy leosztani, a rejtett tudásokat úgy nyílttá tenni, hogy kialakítsa a csoportkohéziót is. Az igazán jó vezető nem kompetitív, legalábbis munkatársaival nem akar versenyezni, és azokat sem versenyezteti egymással. Erre most Pléh Csaba saját szűkebb környezetéből hozott példát: ha az intézetben dolgozók úgy gondolják, nem képesek a Harvard pszichológusaival versenyezni, akkor hajlamosak a könnyebb ellenállás irányába mozdulni, és egymás legyőzésére fecsérelni az erejüket, tehetségüket. A vezető az, aki minimalizálni képes a belső rivalizálást, "érvényes" szintre viszi át a versengést, kialakítja a megfelelő célokat és meggyőzi a csapatot arról, mi az igazi feladat.

A versengés teljes félreértése egyébként már a közép- és felsőfokú oktatásban is megmutatkozik - hangzott el -, ezzel a rossz beidegződöttséggel azután a "felnőtt" életben is gyakran találkoznak a cégvezetők. Akár hungarikumnak is mondható a puskázás, amit a gazdasági főiskola angol vendégtanára egy beszélgetésen a közelmúltban felháborodottan nevezett csalásnak. Egyáltalán nem diákcsínyként értékelte. Hasonló az amerikai felfogás is, ahol maguk a hallgatók is figyelnek arra, hogy a másik ne puskázzon, hiszen így tisztességtelen versenyelőnyre tesz szert. Bár a szemlélet nálunk is változik, erre már Pléh Csaba hozott ismét példát, akit leginkább az hoz ki a sodrából, amikor az internetről plagizált dolgozatokkal találkozik. Mert ez nemcsak csalás, hanem a másik lenézése is.

A menedzser tehát attól lesz szupermen - összegezte véleményét a tudások felfogásának és hasznosításának történetét is vizsgáló kutató -, hogy saját tudását jól szervezi készséggé, ismeri munkahelyének hallgatólagos tudásait, céltudatos, a célokat másokkal is el tudja fogadtatni, nem kompetitív, hisz a többiekben és az öncélú tudásban is. A megállapítással a - többségben gyakorló vállalatvezetőkből álló - hallgatóság nem vitatkozott. A csendes egyetértés bizonyára azt jelezte, itt csupa superman ül.