Láthatatlan kollégák
Jelentős üzleti hasznot hajthat az utazó menedzserek egyik legnagyobb nyűge, az időeltolódás. A nemzetközi pénzpiacok ezt jó ideje ékesen bizonyítják: a legnagyobb ázsiai tőzsdén akkor a legélénkebb a kereskedés, amikor az európai üzletemberek még az igazak álmát alusszák - pénzük viszont egyáltalán nem pihen.
Az információtechnológia, az internet és a digitális gazdaság rohamos fejlődése, a percről percre változó üzleti környezet a vállalatok szervezeti felépítésére is egyre jelentősebb hatással van. Az utóbbi években mindinkább a kevésbé hierarchikus, decentralizált és rugalmas felépítésű cégek jutottak előnyös pozícióhoz a világpiacokon.
A virtuális csapatmunkát az internet, a globális piacok és a vállalatok között élesedő, időalapú verseny hívta életre, bár a kezdetek a nemzetközi - főként orvosi - kutatási távegyüttműködésben gyökereznek. A munkavégzés, illetve a munkaszervezés e módja nem tévesztendő össze a klasszikus távmunkával: a résztvevők nem egyszerűen otthonról "bedolgozók" - noha ez is előfordulhat -, hanem a közös cél érdekében ki-ki önállóan végzi a teendőit, és felelős a saját területéért. A virtuális csapatokban olyan szakemberek tevékenykednek, akik időbeli, térbeli, szervezeti határokat átlépve munkálkodnak egy-egy projekten, és elektronikus úton állnak kapcsolatban egymással.
A telefon- és videokonferenciák mellett legtöbbször a céges intraneten alakítanak ki számukra saját fórumot, ahová megadott időben rendszeresen bejelentkezve a csoport tagjai beszámolhatnak a munka állásáról, megvitathatják a problémákat. A szervezetnek - például egy több kontinensen is telephellyel rendelkező multinacionális vállalatnak - a virtuális csapatok kialakításával módja van a legmegfelelőbb szakemberek alkalmazására, kreativitásának kihasználására - földrajzi elhelyezkedésüktől függetlenül. Munkavállalóik pedig értékelik a rugalmasságot és a szabadságot, ami ezzel a munkaformával jár. Mindazonáltal a cégek ügyelnek arra, hogy a projekt vezetője a virtuális csapatmunkába bevont dolgozó közvetlen, helyi főnökével is megállapodjon arról, hogy a projekt ideje alatt ne terheljék más feladatok. A virtuális csapatok alkalmazásával megspórolhatóak a költözködések, a gyakori többnapos konferenciák, workshopok költségei, az utazás miatt kieső munkaidő. Egyre jellemzőbb, hogy a nagy cégek a 24 órás ciklusú működés felé mozdulnak el.
- A hagyományos csapatmunka még hatékonyabbá válik: néhány, a munkavégzés szempontjából alapvető fontosságú szabály betartásával egy több országban működő cég legkiválóbb koponyáit lehet igen egyszerűen, gyorsan és kisebb költséggel mozgósítani - mondja Vécsey Zsadány, az IQ Consulting tanácsadó cég egyik ügyvezető igazgatója. Munkatársai több virtuális közösség munkájában is részt vesznek, így a cég első kézből szerzett tapasztalatokat például a dán és a belga irányítású fejlesztőmunka sajátosságairól. A kulturális különbségek természetesen a virtuális csapatmunkában is jelentkeznek, ezért a csapat vezetőjének olyan munkatársat kell választani, aki jártas az efféle problémák kezelésében.
Leginkább az irodai, szellemi, ritka, különleges tudást és kreativitást igénylő munkák elvégzésére hasznos virtuális csapatot toborozni. Tipikus alkalmazási területnek számít a kutatás-fejlesztés, különösen a szoftver- vagy például az e-learning tananyagfejlesztés, de eredményesen alkalmazható a tanácsadói és marketingterületen, az értékesítés ösztönzésében, az elemző munkakörökben, vállalati átszervezések, stratégiaváltás, új termék bevezetése előkészítésekor.
A csapat létrehozásánál ügyelni kell arra, hogy a résztvevők jó kommunikációs képességekkel rendelkezzenek, több nyelven beszéljenek, önállóak, kreatívak, rugalmasak és más kultúrák iránt érdeklődőek legyenek - a szakmai tudás, bár fontos, nem elsődleges szempont a kiválasztásnál. Az is elengedhetetlen, hogy a résztvevők képesek legyenek az állandó alkalmazkodásra és az adott időben történő gyors tanulásra.
Mivel a legtöbb esetben a csapattagok nem, vagy alig ismerik egymást, a munka hatékonysága döntően a vezetőn, a közte és beosztottai között kialakuló törékeny bizalmon múlik. Már az induláskor meg kell határozni a kommunikáció szabályait, például el kell dönteni, melyik legyen a közös nyelv, mennyi időn belül kötelező megválaszolni egy-egy e-mailt. A vezetőnek mindig tisztában kell lennie azzal, kit, mikor és hogyan lehet elérni. Már a munka megkezdése előtt figyelembe kell venni az időzónákból fakadó eltéréseket is. A közös célokat, alapelveket tartalmazó dokumentumoknak mindenki számára hozzáférhetőeknek, érthetőeknek kell lenniük, emellett az egyéni feladatokat is nagyon egyszerűen, világosan meg kell határozni.
- Tévhit, hogy nincs szükség folyamatos vezetői kontrollra: a felső vezetés mellett a munkatársak is igénylik a rendszeres visszajelzést, a szigorú határidők mellett ez az egyik legjobb motivációs eszköz - mondja az ügyvezető.
Még Európában sem használják ki igazán a virtuális csapatokban rejlő lehetőségeket, noha például a nemzetközi konzorciumok - vállalkozások, kutatóközpontok - együttműködésére épülő uniós kutatás-fejlesztési pályázatoknál ideális megoldás lehetne: fölgyorsítaná és olcsóbbá tehetné a megvalósítást. - A virtuális csapatok szervezetfejlesztésének, hatékonyságjavításának még nincs igazi piaca, pár éven belül azonban külön tanácsadó iparág is kialakulhat - teszi hozzá Vécsey Zsadány.
Arc nélküli fantomokkal lehetetlen együttműködni
A legnehezebb a virtuális együttműködésben az, hogy nem tudunk arcot rendelni az érkező e-mailekhez, telefonhívásokhoz, épp ezért elengedhetetlen a munka megkezdése előtt - s rendszeres időközönként közben is - a személyes találkozó, amikor kialakítjuk az együttműködés szabályait - ismerteti tapasztalatait Bodor Márton, az IQ Consulting ügyfélkapcsolati vezetője. Jelenleg két virtuális közösség tagja, mint mondja, leginkább a szükség hozta, hogy csapattag legyen.
Első tapasztalataira azt követően tett szert, hogy cége megvásárolta a LEGO Serious Play elnevezésű, elsősorban döntéshozóknak szóló, a lego építőelemek használatára alapozott szervezetfejlesztő metodika licencét. Mint a magyar értékesítés vezetője, bekerült a terméket továbbfejlesztő dán virtuális csapatba: az itthoni eladási és felhasználási tapasztalatokat is továbbítva javaslatokat tehet a lehetséges továbblépési irányokról. Később már tapasztalt virtuális csapattagként került a brüsszeli központtal működő, és a CDP-alapú európai versenyképesség-vizsgálathoz kapcsolódó csapatba, ahol hasonló feladatai vannak. A CDP egy komplex, tíz munkanap alatt elvégezhető, kérdőíves szervezeti audit. Segítségével pontosan, számszerűsítve mérhetők a vállalat tartós versenyképességét biztosító szervezeti tényezők.
