Szeresd, amit csinálsz!
– Ön büszke rá, hogy 195 országból nyolcmilliószor látogattak el az internetes oldalára. Mondja el a titkot: hogyan ismeri fel, hogy van-e valakiben vezetői potenciál?
– Mentorom, Paul Hersey így határozta meg a vezetést: „együttműködés másokkal és másokon keresztül, a célok elérése érdekében”. A vezetői potenciál keresésekor azt javaslom, nézzük meg, mi motiválja, milyen szenvedély hajtja az illetőt. Ha élvezi életének azt a részét, ami a vezetői szerephez kapcsolódik, az már nagyszerű jelzés. Megnézném azt is, milyen eredményeket ért el. Valóban másokkal együtt, rajtuk keresztül dolgozott-e meg az eredményekért – vagy maga csinált mindent?
– „A siker tíz százalék inspiráció, kilencven százalék izzadtság (perspiráció)”. Áll-e ez a tehetséges vezetői szerepre is?
– Megjelent ezzel kapcsolatban egy díjnyertes cikkem: „A vezetés kontaktsport”. Ebben 86 ezer válaszadó véleménye tükröződik; ők nyolc nagyvállalatnál dolgoznak. Az eredmények meglehetősen világosak lettek: szinte kizárólag azok a vezetők váltak hatékonnyá, akik visszacsatolást, feedbacket kaptak a munkájukról, és ezt fegyelmezett módon ki is értékelték az érintettekkel. Nem önmaguk mondták ezt magukról, hanem a körülöttük lévők értékelték így őket.
– Vannak-e kedvenc cégvezetői, akik a legjobban érvényesítik vezetői képességüket?
– Személy szerint a két kedvencem Alan Mulally és Jim Kim. Alan a Ford vezérigazgatója, és kiváló munkát végzett egy olyan vállalat élén, amelyet a csőd felől a globális siker és a profitabilitás irányába vitt. Dr. Kim pedig a Világbank új elnöke, aki arra a küldetésre vállalkozott, hogy felszámolja az emberi nyomort a földön. Abban a megtiszteltetésben volt részem, hogy dolgozhattam mindkettőjükkel.
– Hogyan jellemezné cégvezetőként a következőket: a néhai Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook) és Meg Whitman (Hewlett-Packard)?
– Számos eltérés van közöttük, egy azonban mindannyiukban közös. Mind a hárman szerették, amit csináltak! A maguk sajátos módján egyaránt elkötelezték magukat, hogy rányomják a bélyegüket világunkra. Egyikük sem kényszerült rá, hogy a pénzért dolgozzék. Azért munkálkodtak, hogy változtassanak világunkon.
– Egy európai bizottsági kezdeményezés szerint megkövetelnék az európai uniós tagállamoktól, hogy a tőzsdei cégek felügyelőbizottságaiban legalább negyven százalékban nők üljenek. Egyetért-e ezzel?
– Nem tisztem, hogy kommentáljam a pontos százalékarányt, de általánosságban úgy vélem, nagyszerű dolog, ha nemcsak férfiak, de nők is ott ülhetnek ezekben a testületekben.
– Milyen vezetőnek találja a női topmenedzsereket?
– Egy 360 fokos (azaz teljes körű, a felettesek, beosztottak és azonos szinten lévők véleményét is kikérő – a szerk.) értékelésen alapuló, női és férfi vezetőket egyaránt vizsgáló tanulmányból az derült ki: az átlagos nő valamivel jobb vezető, mint az átlagos férfi. A nőkkel egy probléma szokott lenni, amivel foglalkozom is a coacholás során: gyakran túl kritikusak önmagukkal szemben. Amikor nőket coacholok, a legfontosabb különbség az, hogy sokkal gyakrabban kapom magam rajta, amint azt mondom, „Ne ostorozza már annyit magát!”
– „A parkolóházakban azért festenek fel külön női helyeket, hogy a nők egymás kocsijait törjék össze.” Mennyire könnyű túltenni magunkat a hímsoviniszta sztereotípiákon?
– Ez nagyon erősen függ az adott ország kultúrájától. A különböző országok különböző haladásról tettek tanúbizonyságot ebben a kérdésben.
– Hogyan jellemezné Kelet-Közép-Európa, vagy azon belül Magyarország üzleti kultúráját? Miben léphetnénk előre?
– Egyáltalán nem tartom magam Magyarország-szakértőnek. Az egész világot bejárva dolgozom (eddig 68 országhoz volt szerencsém), de nagy merészség lenne részemről, ha azt állítanám, hogy minden országnak a szakértője vagyok. Azt viszont tudom, hogy a vezetési fejlesztési modellünket az egész világon tesztelték, és minden országban bevált, Magyarországot is beleértve. Személy szerint szeretek az önök térségében dolgozni. Az a tapasztalatom, hogy a tréningjeimen megjelenők ki vannak rá éhezve, hogy tanuljanak, és készek új megközelítések kipróbálására. Nem pedig cinikusak, vagy rabjai a régi beidegződéseknek.
– Tud-e említeni kiemelkedő üzleti vezetőt a világnak erről a részéről?
– Az önök térsége számos sikert produkált – és persze sok bukást is. Javaslom, hogy vizsgáljuk meg a sikeres szervezeteket, és vegyük górcső alá, milyen szerepet játszott ebben a vezetésük!
