Ideális esetben úgy veszszük át az új kultúra pozitívumait, hogy mellette nem sérül a saját kultúránk és személyiségünk. Ahhoz, hogy ez létrejöjjön, mindkét félnek rendelkeznie kell interkulturális kompetenciával. Rugalmasság, empátia, kapcsolatteremtő készség, nyelvtudás, humorérzék, kulturális kíváncsiság, erős éntudat és a bizonytalanságot tolerálni tudás: a szakértő szerint az interkulturális kompetencia több, egymással összefüggő adottság és fejleszthető készség meglétét feltételezi.

– Ezen tulajdonságok felmérése és a kulturális különbségek kezelése elengedhetetlen része kell legyen a több kultúrájú csoportokat foglalkoztató vállalatok stratégiájának – mondja Rudnák Ildikó. – A sokszínűség erőforrás: hozzájárul ahhoz, hogy a problémákat több oldalról, innovatívabban közelítsük meg, a nemzetköziség csökkenti az egysíkúság kockázatát. A kutatások szerint a heterogén csoportok vagy sokkal jobban, vagy sokkal rosszabbul teljesítenek, mint a homogének. Az ambivalencia nem véletlen: az interkulturális csapatmunka lehet kifejezetten eredménytelen is, az összeütközések elterelhetik a figyelmet a feladatokról.

Rudnák Ildikó kérdőíves módszerrel vizsgálta a multikulturális környezet kihívásait a magyarországi nagyvállalatok vezetői körében. Felmérésében 97 multinacionális cég külföldi és magyar vezetői vettek részt. Az interkulturális kompetencia elemeivel nagyobb arányban azon vezetők rendelkeznek, akiknek gyermekkori családi és iskolai környezetéhez hozzátartozott a multikulturalitás. A magyar vezetők kétharmada gyermekként nem vagy csak alig érintkezett más kultúrával, 90 százalékuk pedig nem is hallott vagy beszélt más nyelvet családi környezetben, szemben külföldi munkatársaikkal, akiknek közel negyede gyermekkorától használt az anyanyelvén kívül más nyelvet, s nagy részük tanulmányaik során is megismerkedett más kultúrákkal. A magyar vezetők ötöde nem szívesen dolgozik együtt más kultúrából érkező munkatárssal, sőt, nagy részük szkeptikus abban is, hogy a kulturális különbözőségek elhanyagolása visszaüt a termelékenységre.

– Naivitás azt feltételezni, hogy vannak egyetemes módszerek, melyek a világban mindenhol érvényesek – mondja Bordás Beáta, az Üzleti Coach Egyesület elnöke. A különböző elméletek és gyakorlatok kultúraspecifikusak, ennek ellenére ma is jellemző a nemzeti különbségek mellőzése. Leggyakoribb a multinacionális vállalatok Amerikában működő szervezeti módszereinek meghonosítása. Nemzetenként más a hozzáállásunk a csapatmunkához, a hierarchiához: a multikulturális közegben nem elég egyszerűen vezetőnek lenni, sokkal érzékenyebben kell reagálni a kommunikációs különbségekre, és kezelni a munkatársak gondolkodás- és viselkedésbeli különbségeit.

Bordás Beáta úgy látja, a kulturális különbségek figyelmen kívül hagyásánál borítékolható a kudarc. Ha a vezető elutasítja a munkakörnyezet kulturális adottságait, s erőszakkal akar úrrá lenni a különbségeken, belebukik a feladatba, s nem is érti a kudarc okát. Tréningekre és vezetői coachingra van szükség, s a fejlesztést legjobb a feladat előtt, szűrés gyanánt elkezdeni: éppen mert nem mindenki alkalmas arra, hogy ilyen környezetben dolgozzon. – A hazai multinacionális vállalatoknál a kiválasztás folyamán a menedzser elméleti, szakmai felkészültsége a domináns tényező, nem pedig az interkulturális kompetenciák megléte – emeli ki Rudnák Ildikó a kutatás egy másik aspektusát.