A FORTUNE – Amerika egyik legismertebb gazdasági lapja – 2000 végén, szokásához híven, cikket közölt a világ legcsodáltabb cégeiről. A legcsodáltabbak klubjában, abban az évben, feltűnt egy – korábban a „a futottak még” között sem szerepelő – vállalat: az Enron. A lap által, lelkendezve, a világ leginnovatívabb vállalatának nevezett cég egy év múlva nemhogy a legcsodáltabbak között nem szerepelt, de eltűnt a gazdaság térképéről. 2001. december 2-án az Enron csődöt jelentett, és ezt követően elveszítette vagyonának 98 százalékát! A bíróságok – nem kis részben az általános felháborodás nyomán – több évtizedes börtönbüntetéseket szabtak ki a bűnösöknek. Ám az érzelmektől mentes vizsgálat a régóta ismert tényeket igazolta: a kudarc nem egyéneken múlott.

A MINDENNAPOK FOLYTONOSAN feladatok elé állítanak, s függően attól, hogyan oldjuk meg ezeket, testünk és lelkünk is viszszajelez. A siker következtében hormonok szabadulnak fel, ami euforikus örömöt okoz. Ha kudarcot vallunk, éppen ellenkezőleg, szomorúakká válunk. Ezért szomjazzuk a sikert, és keressük mindenáron. Ám az élet huncutul megtréfál: arra ítél, hogy mindkettőt átéljük. A kudarc ugyanis az élet természetes része. Szembesít vágyaink és a valóság közötti eltéréssel. A siker azt mondja: csak így tovább. A kudarc üzenete azonban fontosabb: így –ne tovább. A sikernek tehát örülünk, a kudarcból viszont tanulunk. Pontosabban: a kudarc esélyt adhat arra, hogy újra sikeres légy. „A kudarc jobb jellemformáló, mint a siker” – biztatott apám az első versenyem után, amikor lemaradtam. Ettől nem lettem boldogabb, de elgondolkodtam, miért is vesztettem. Nem nyertem meg a következőt sem, másfél évet kellett várni a sikerre, de megérte.

Az életben – szemben a közhiedelemmel – többnyire nem érvényesül, hogy a siker sikert szül. Sőt a siker mintha gyakran kudarcnak vetne ágyat. És ami a legkülönösebb: éppen a legtehetségesebbek vannak leginkább kiszolgáltatva saját sikereiknek. A világ meghökkenve szembesül az örök győztesnek kikiáltott sikeres vállalkozó, a diadalmas politikus vagy az ünnepelt művész bukásával. Majd hirtelen felfedezi bukásuk három – személyiségükben megbúvó – okát: az önhittséget, az arroganciát és az önimádatot. E tulajdonságok – ilyen-olyan mértékben – mindenkiben ott szunnyadnak. A győzelem előhozza, a folyamatos siker pedig a személyiség alapvonásává erősítheti ezeket. Ez az oka, hogy éppen a legkiválóbbakban halmozódnak fel és alkotnak robbanásveszélyes elegyet. Már a régi görögök is ismerték a jelenséget, és külön szavuk volt rá: hübrisz. Homérosz az istenekkel szemben megnyilvánuló pökhendiséget jellemezte így. Arisztotelész olyan kancsalságnak tekintette, amely eltorzítja a belső látást. A hübrisz különös fogalomcsokorral írható csak le: önromboló elbizakodottság, intellektuális arrogancia, a valósággal nem számoló önhittség. Ha ez a három jellemvonás elhatalmasodik, az a siker dicsfényében fürdőző egyént bukásba rántja, és kudarccá változtatja az egykori győzelmeket.

A SIKER ÉS A KUDARC AZONBAN nemcsak személyek életútját kíséri végig. Úgy tűnik, a közösségek – vállalatok és pártok – szintén a siker keresésére vannak programozva. És a tapasztalatok szerint a szervezetek világában sincsenek örök győztesek, és senkit nem ítél a sors örök kudarcra. Minden azon múlik, miként viszonyulnak kudarcaikhoz, és mit olvasnak ki sikereikből. A siker azt üzeni: bízz magadban, és „csak így tovább”. Ám aki azt várja, hogy a sikerszéria mindörökké folyatódik, az csalódni fog. Ebben az értelemben megszívlelendő a nagy francia gondolkodó – La Rochefoucauld – aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez.” A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” – lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja a társadalmi korlátokat. Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat. Ellensúlyozására – éppen a tehetséges egyén védelmében –intézményi és kulturális fékek kellenek.

Csak látszat tehát, hogy a szervezeti öszszeomlás egyének hibáira vezethető vissza. De nem azért, mintha igaz lenne a felelősnek kikiáltottak védekezése, amikor rendre másokra mutogatnak. A vállalati csődök előidézői a körülményekre hivatkoznak – a rossz időjárásra, a világgazdasági válságra, az iparág visszaesésére. De másokra – a támogatók állhatatlanságára, a demagóg ellenzékre, a hiszékeny és realitásokkal nem számoló választókra – mutogatnak a politikai bukás érintettjei is. Ám közhely: modern világban mindig számolni kell kedvezőtlen és előre nem kiszámítható eseményekkel. Ezek a tények soha nem fedhetik el: a kudarc oka, hogy akinek kötelessége lett volna, és aki ezt senkire nem háríthatta át, nem időben és nem megfelelően válaszolt a változásokra. Ha tehát valaki nem tette meg a megfelelő ellenintézkedéseket, magára vessen. Minden vezetőnek tudatában kell tartania Napóleon – gyakran idézett – szabályát: „Ne hivatkozz a körülmények összeesküvésére, ha a kudarc megmagyarázható hozzá nem értéssel és ostobasággal.”

Világosan kell azonban látni, egy szervezet nem azért képtelen a megfelelő válaszra, mert vezetői buták és hozzá nem értők. A szervezetek esetében az ostobaság nem egyének, hanem az intézmények tulajdonsága: a globális vállalat kormányzására hivatott intézményrendszer mondott csődöt, a politikai pártot saját szervezeti kultúrája irányította szakadékba. Sok civil szervezet bukását az etika normájának áthágása idézte elő. Ha egy kórházban tömegével fordulnak elő a műtéti hibák, azt nem egyes orvosok elszigetelt figyelmetlenségei okozzák. Amikor az egyetemeken általánossá válik a gyenge teljesítmény, ez nem egyes hallgatók vagy oktatók hibája, hanem a szervezet jellemzője. Amikor egy újság rendre hamis híreket közöl, az nem az újságírók, hanem a lap szégyene. Amikor egy tudományos intézményben – akár politikai nyomásra, akár a közhangulatnak való megfelelés érdekében – meghamisítják az adatokat, ez nem egyes tudósok bűne, hanem a szervezeti viselkedés megnyilvánulása. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő – tényezőt emeltek ki: a túlhatalommal rendelkező (és a sorsot maga ellen kihívó) első ember; a vezető elit tagjainak mohósága; a szervezeti ellensúlyok hiánya; a nem megfelelően működő ellenőrzés; a felelőtlenséget eltűrő kultúra és az etikai szabályok következmények nélküli áthágása.

Az Enron-csőddel kapcsolatos ügyben a bíróság 25 évvel „jutalmazta” a pénzügyi vezetőt, arra hivatkozva: becsapta a részvényeseket. A WorldCom esetében az ítélet – hasonlóképpen – a hitelezőket tudatosan félrevezető vezetőkre utalt. A Parmalat-vizsgálat feltárta: a cég a kisbefektetők mellett az adóhivatalt is megtévesztette. Az Arthur–Andersen tanácsadó cég – amely részben előidézte, majd maga is áldozatává vált az Enron-csődnek – belső elemzése, a gondolkodás nélküli parancsvégrehajtás kultúráját azonosította – már későn. A Lehman Brothers napjainkban nyilvánosságra került belső irata a felső vezetés etikátlan viselkedésében találta meg a bukás alapvető okát. Mindezek mögött a vezetés „nekünk mindent szabad” gondolkodásmódja bukkan elő. Nem meglepő tehát, hogy az elmúlt évtizedek csodavállalatának, a Toyotának mai problémái is saját sikereire vezet vissza: a vezetésben eluralkodott a „nekünk mindig minden bejön” érzés. Emiatt – mint a felelőtlen vezető a beláthatatlan kanyarban – a világgazdaság megtorpanása idején a szükséges óvatosságot mellőzve próbált előzni. A gyors növekedés és a költségcsökkentés oltárán éppen a minőséget – addigi sikereik zálogát – áldozták fel. Korunkban, a szervezetek, az üzlet, a politika, a társadalom világában egyaránt, „feszített üzemű” rendszert alkotnak.

A fogalmat eredetileg évtizedekkel ezelőtt – még fizikusként – az atomreaktorokkal kapcsolatban hallottam. Az atomerőművek teljesítményét két tényező befolyásolja: a reaktorban uralkodó nyomás és a hőmérséklet. Minél nagyobb a hőmérséklet és a nyomás, annál magasabb a teljesítmény, és annál kisebb a termelt energia ára. Ugyanakkor egy bizonyos nyomás és hőmérséklet felett a szerkezeti anyagok ellenálló képessége hirtelen lecsökken, így a baleset veszélye ugrásszerűen megnő. Ez az irányítás szinte megoldhatatlan problémáját idézi elő: úgy kell megközelíteni a hőmérsékletnek és a nyomásnak egy küszöbértéket, hogy azt éppen ne lépje át. Ám, kiderült, a legtöbb társadalmi szerveződés is efféle „feszített üzemű” rendszer. Az egyik oldalon arra biztatja tagjait: tegyenek meg – a szó szoros értelmében – mindent a szervezet győzelme érdekében. A másik oldalon azonban ezzel előidézi a veszélyt: ha túllépik a társadalmilag elfogadható korlátokat, az – miként az atomreaktornál – katasztrófához vezet. Éppen ezért ezt – miként az atomerőműveknél – fékekkel, korlátokkal kell megakadályozni. A korlátok persze visszafogják az embereket, és így ronthatják a szervezeti teljesítményt. Ám kiiktatásuk a szervezet ámokfutását idézheti elő, és összeomláshoz vezethet.

A CSŐD ÉS A KUDARC nem kellemes dolog. De, miként a siker, amely bukáshoz vezet, a kudarc elindíthat a felfelé vezető úton. Ennek azonban az első lépése mindig a szembenézés önmagunkkal. Az önkritikát azonban nem kötelező társadalmi rítusnak kell tekinteni. Nem az a lényege, hogy a bukott megszaggassa a ruháját és lehajtsa fejét az istenek (vagy a helyükbe lépett társadalmi nyilvánosság) előtt, mondván: beismerem, hibáztam. Az önkritika célja: őszintén feltárni – a jövő sikerek érdekében –, mi vezetett a bukásra. Ám, mint láttuk, a csőd soha nem egyéni hibákból, hanem a szervezet működésmódjából fakad. Ebben az értelemben kevés, ha a vezetést lecserélik. Az új emberek a régi kultúrájú és nem megfelelő irányítási intézményű szervezetben a régi módon fognak viselkedni. A személyek cseréje csak akkor vezet kibontakozáshoz, ha maga a szervezet is megújul.

A politika és a gazdaság sok szempontból hasonló logikát követ. Itt a választópolgárok és az aktivisták, ott a tulajdonosok és a befektetők karizmatikus vezetőre várnak. Olyan személy felbukkanásában reménykednek, aki képes és hajlandó végrehajtani azt, amit mások nem mernek, vagy nem tudnak, és ezzel újra sikerre vezeti a szervezetet. Ám a karizmatikus vezető egyszerre forrása a sikernek és a kudarcnak. Előbb hihetetlen dinamikát kölcsönözhet az általa vezetett szervezetnek, ugyanakkor utóbb megállíthatatlanul a szakadék felé vezeti azt. Csak olyan szervezetben képes hosszú távon sikeresen tevékenykedni, amelyet jól tervezett intézményi fékek, a felelősségvállalást támogató kultúra, valamint a bizalom és a tisztesség etikai normái működtetnek. Ezek nélkül soha nem lesz a kudarcból siker, viszont az esetleges siker mindig kudarccal végződik.