A félelem nem a legjobb hajtóerő
Nem csak kenyérrel él az ember - biztatják magukat az emberi erőforrásért felelős vezetők, most, amikor az anyagi ösztönzés helyett inkább csak a jó szó marad arra, hogy az emberek ne veszítsék el biztonságérzetüket és munkakedvüket. Bár van, akinek meggyőződése: hajtóerőnek mostanság éppen elég a félelem az elbocsátástól. Ez azért kockázatos humánstratégia, ha egyáltalán annak nevezhető, mert a jó szakemberek válság idején is kelendőek - vélték többen a napokban megrendezett II. Országos HR Benchmark Konferencián. Ezt a konferencia egyik szervezője, a DGS kutató és tanácsadó nemrég elkészült felmérése is mutatja: a cégek emberierőforrás-vezetői változatlanul arról panaszkodnak, hogy még ilyenkor sem könynyű találni megfelelően képzett munkatársakat.
Nemcsak a pénzhiányt kell ellensúlyozni, hanem a szaporodó rémhírek keltette elbizonytalanodást és a vészesen fogyatkozó lojalitást is - osztották meg tapasztalataikat egymással a rendezvény résztvevői. A korábbinál jóval több időt és energiát érdemes fordítani az emberek informálására, aminek jó néhány módja van. A Mars Magyarországnál azt a megoldást választották, hogy a cég telephelyein időről időre alkalmazotti gyűléseket szerveznek, ahol a dohányzóban terjedő pletykákról kérdezik a menedzsmentet: például igaz-e, hogy minden második embernek útilaput kötnek a talpa alá. A prezentációt pedig kötetlen beszélgetéssel társított vacsora zárja le a munkatársakkal.
A Caterpillarnál ötletládákba dobva névtelenül lehet feltenni a rémhírekre vonatkozó kérdéseket, amelyeket aztán az üzemi lapban válaszol meg egy-egy vezető. Emellett műszakváltás után tíz-tizenöt percet elbeszélgetnek az emberekkel mindarról, ami éppen nyugtalanítja őket. A Zalakerámiánál szintén gyűjtik a pletykaszinten terjedő híreket, amelyekre a hirdetőtáblákon és az üzemi lapban válaszolnak. Az őszinte tájékoztatás a legfontosabb, még akkor is, ha ennek tartalma pillanatnyilag az, hogy senki nem tud semmi biztosat a válság mélységéről és végéről - ezzel Fluck Benedek, a Bosch hr-igazgatója sem vitatkozott. Hozzátette azonban: nehéz hitelesnek maradni olyankor, amikor az üzleti terveket kéthetente kell módosítani, mert már a pár nappal korábbi feltételezések sem igazak.
Az emberi erőforrással foglalkozók számára némi elégtételt jelenthet, hogy most azok a főnökök is, akik korábban sok mindentől elzárkóztak, rájönnek bizonyos hr-es technikák és tapasztalatok ellensúlyozhatják a pénz hiányát. Amit eddig sokan úri huncutságnak tartottak - például a teljesítményértékelés - most a motiválás fontos részévé léphet elő. (A DGS felmérése szerint a cégek mindössze hattizede alkalmazza ezt a módszert.) Bár a beszélgetésben résztvevő cégek mindegyike él ezzel a gyakorlattal, náluk is felértékelődött, mint a pénzkímélő ösztönzők egyik lehetősége. A tartalékok feltárása mellett a közösség számára is egyértelművé teszi azt, hogy ki teljesít jobban - esetleg rosszabbul - az átlagnál.
Az AVIS gépkocsi-lízingelő cégnél eddig évente kétszer ültek le beszélgetni az alkalmazottakkal arról, ki, miként látja saját munkáját, melyek a személyes céljai, most háromhavonta sort kerítenek erre.
Persze a társadalmi és kulturális helyzet is meghatározza, kit milyen cél vezet, mivel lehet ösztönözni, a céghez való kötődést erősíteni. A magasabb képzettségűeknél a feladat érdekessége sokszor majd egyforma súllyal esik a latba, mint a kereset vagy a bónuszok. A Boschnál a magasan kvalifikált szakértőket a világcégnél befutható horizontális karrierek lehetőségével próbálják magukhoz kötni, míg a fizikai munkásoknak inkább a biztos munkahely ígérete a vonzó.
Béremelésre a legtöbb cégnél idén nem nagyon számíthatnak, ezt például az AVIS-nál év elején be is jelentették. Az építőanyagipari Szilánk cégcsoportnál a keresetek és a béren kívüli juttatások közötti arányok átrendezésével, a cafeteria keretének növelésével próbálják költségkímélő módon emelni a jövedelmeket. Ehhez viszont azt is meg kell értetni az emberekkel, hogy valamennyit levesznek a bruttó fizetésükből ahhoz, hogy magasabb legyen a nettó.
A takarékossági programokat természetesen az emberi erőforrás területei sem ússzák meg: elsősorban a képzésekre, tréningekre jut kevesebb. Kivétel e téren is akad, ilyen a Magyar Telekom, bár mint képzésfejlesztési szakértőjük, Vásárhelyi Judit megjegyezte: nagyon odafigyelnek arra, hogy a programokban résztvevők elégedettek legyenek, hasznosnak érezzék ezeket. Máskülönben a vezetés itt is hamar felfedezné a spórolási lehetőséget. A többség megpróbál kevesebb pénzből a korábbihoz hasonló mennyiségű - de olcsóbb - programot szervezni: például nem utaztatják az embereket, hanem a telephely létesítményeit használják. A képzések helyett most nagyobb a biztonságérzetet, a társas kapcsolatokat, a lojalitást erősítő csapatépítő tréningek jelentősége. A takarékosság kényszere feltehetően inkább rászorítja majd a vállalkozásokat a hatékonyság mérésére, mert azt, hogy miképp hasznosult a képzés - a DGS- felmérés szerint - a cégek töredéke vizsgálja.
Kellő kreativitással - no meg, nem kevés meggyőző erővel - azért válság idején is található pénz az emberek fejlesztésére és ösztönzésére - erre a konferencián is hangoztak el tippek. Sok cég engedi ki könnyelműen a kezéből a szakképzési hozzájárulást, azon az alapon, hogy ez az állam feladata. Talán a szükség segít meggyőzni az első számú vezetőt arról, hogy ezt a pénzt házon belül használják fel. Egy másik forrás lehet - amiért a cégen belüli konkurenciával kell megharcolni -, az innovációs hozzájárulás. Bizonyos helyzetekben ugyanis a versenyben maradáshoz vagy éppen a túléléshez nem annyira az új termékek, mint inkább a működés átalakítása, a szervezeti innováció segít hozzá.
