Egyre nagyobb befolyást szerzett, most önszántából töri meg karrierjét

A felkérés váratlanul érte, gondolkodási időt kért, de a következő találkozón már igent mondott. Egy papírt vitt magával, amelyre leírta, mi szól a döntése mellett és mi ellene. Öt évvel később, távozásakor átnézte: minden bejött.
Vezetéselméletet, PR-t és marketinget már tanult, de korábbi munkahelyein, a HungarHotelsnél, majd egy százfős számítástechnikai cégnél nem ilyesmikkel kellett foglalkoznia. Megjelenése minden szempontból új színt hozott a korábban férfi-klubként működő tárcánál. Egy tábornok később elmesélte neki: amikor meglátta az elegáns fiatal nőt fesztelenül beszélgetni a miniszterrel, akkor jött rá, hogy megtörtént a rendszerváltás.

A miniszter közvetlen munkatársa lett, köztisztviselőként, nem politikai megbízottként. Alig szokta meg a szerepét, már új főnöke volt, hiszen a taxisblokád után Boross Péter került a tárca élére. Legnagyobb akkori dobásának az állami ünnepek megszervezését tartja. A korábban gazdátlan területet 1991-ben három hét alatt átszabta, és több tárca munkáját összehangolva új rituálét szabott az összes ilyen napnak. Neki volt köszönhető még 1990 végén a tárca vezetőinek informatikai rendszere is. Internet még nem volt, de reggelente minden főnök megkapta a legfontosabb híreket, és online tájékozódhatott, mi történik a minisztériumban.

Antall halála után Boross kormányfővé avanzsált, s bár Szabó Eszter a helyén maradt, a miniszterelnöki hivatalba is kinevezték. Reggelente részt vett a kormányfő ötfős stábülésein, és úgy emlékszik, ebben az időben ő vezette az addigra kiépült legütősebb minisztériumi kommunikációs csapatot. „A számos erőtér sok játékosa között úgy mozogni, hogy a mozgó jégtáblák közti ugrálás közben ne essünk bele a hideg vízbe, nagyon kemény munka volt, de a tapasztalat aranyat ért később, a különböző régiós kormányokkal való stratégiai együttműködésben." Mint mondja, mindenkinek kötelező lenne látni, hogyan működik egy kormány. Egy kommunikációs vezetőnek pedig mindig a legbelsőbb körhöz kell tartoznia, mert ha nem így van, nagyon komoly érdekek csorbulhatnak.

Szabó Eszter Móricz-Sabján Simon / Népszabadság

A tapasztalatok megszerzésében már egy 1991 elején kapott pár hetes angol kormányzati tanulmányút is segített, amelyen sokkal többet tanulhatott a kinti vendéglátóktól, mint idehaza akárhány könyvből. A második nagy élmény a washingtoni Georgetown Egyetemen egy féléves ösztöndíj volt, amelyet már a kormányváltás után, új főnöke engedélyével fogadott el. „Ha valaki véleményem szerint előreviszi az ügyeket, lojális vagyok hozzá" – avatott be a folyamatosságot magyarázó ars poeticába. Persze az akkori helyzetet jellemzi, hogy Kuncze Gábor még több hónapos távolléte alatt is kitartott a korábbi kormányt végigszolgáló vezető mellett, aki csak Amerikából való visszatérte után távozott a tárcától.

Szabó Eszter az USA-ban valóságos elitképzőbe került, a spanyol trónörökös és biztonsági embere mellett kávézott, de a kelet-európai országok vezetői is egymásnak adták a kilincset az egyetemen előadóként. A program másik eleme, a tanulmányút során pedig a legnagyobb amerikai cégek felső vezetőivel találkozott. Testközelből ismerte meg az amerikai mentalitást, és ez akkor jött jól igazán, amikor egy ismerős jelezte, új kommunikációs vezetőt keres a General Electric (GE) Kelet-Európában.

Az új helyen első nagy dobása a Tungsram századik évfordulójának megünneplése volt. Egy év alatt kétszáz rendezvényt rittyentett az egész régióban, az üzenet nagyot szólt, s az erről szóló videóra, amelyet elküldött a mamutcég első vezetőjének, a vezérigazgató még másfél évvel későbbi budapesti látogatásán is emlékezett. Az ország legnagyobb amerikai befektetője mások mellett Eszter – és korábbi mentora, a cég 2001-ben elhunyt nagy befolyású tanácsadója, Völgyes Iván – tevékeny közreműködésével egyre több ágazattal bővítette magyarországi tevékenységét. A kilencvenes évek végén szinte évente épültek új gyárak, a világcégnél hazánk divatba jött.

A következő kampány az izzólámpa megalkotásának 120 éves évfordulójára díszkivilágítást kapott Lánchíd volt: felkapcsolását háromszázezren néztek az elsötétített Duna-partról. Az 1999-es eseményt Szabó Eszter – akkor még csak a világítási üzletág külső kapcsolatokért felelős vezetőjeként – euró­pai kereskedelmi és médiaeseménnyé növelte. „A szakmám nemcsak a tartalom kitalálásáról szól, hanem arról is, hogy miképp érem el a terv befogadóinak legalábbis semleges, jobb esetben pozitív hozzáállását. A sikerekhez úgy kellett összhangba hozni a kormányok, a civil szféra és a nagyvállalat érdekeit, hogy azokban minden érintett egyetértsen."

De Szabó Eszter ekkor már nem csak országos ügyekben gondolkodott. Úgy nevezték ki a régiónk összes GE-üzletágát összefogó kommunikációs vezetővé, hogy a regionális kereteket már előre felvázolta. Volt, hogy huszonegy ország tartozott alá a Baltikumtól Görögországig.

Négy éve létrehozta a GE első európai blogját, amely három éve európai díjat nyert. A vezetőképzés elősegítésére szervezett egy ösztöndíjat, amely a régió négy országának öt egyeteméről válogatja ki a legjobb diákokat, akik a cég felső vezetőitől tanulhatnak. Legkedvesebb gyermeke azonban az a kelet-magyarországi tehetséggondozó program, amelynek keretében eddig hétszáz középiskolás diák tanulhatott üzleti angolt és menedzsmentismereteket.

Női felső vezetőként szívesen vállalja, hogy minta a többiek előtt. Négy országból 1800 hölgy csatlakozott ahhoz az önkéntes szervezethez, amely Szabó Eszter vezetésével a nők arányának növelését segíti elő a cég vezetői posztjain. A kormányzati és a nagyvállalati kommunikáció közti legfőbb különbséget abban látja, hogy míg az előbbinél négyéves ciklusokban, az utóbbinál negyedévekben gondolkoznak – a szervezetek fenntarthatósága azonban mindkét oldal számára létkérdés.

Úgy véli, a húsz év alatt afféle katalizátorként megváltoztatta a régió és legnagyobb amerikai befektetője közötti bonyolult viszonyrendszert, amely nélkül a világcég nem az lenne és nem úgy működne hazánkban, mint ahogyan most teszi. Most mégis önszántából, bár nehéz szívvel távozik, hiszen az elmúlt két évtizedben szinte összenőtt a vállalattal. Lehet, hogy sokáig fog tartani, amíg lezárja a háta mögött hagyott korszakot, de már látja a következő kihívásait. Lehet, hogy most is kicsiben kezdi...