Emlékszem, ugyanilyen meghökkenéssel olvastam – még 1994-ben, stratégiai menedzsment előadásomra készülve –
A. Growe Only the Paranoid Survive című könyvének indító gondolatát: „Az üzleti siker mindig magában hordja önpusztításának csíráit" – írta világhírű hazánkfia, Gróf András, az Intel alapítója. „Meggyőződésem, hogy a vezető legfontosabb feladata résen lenni mások támadásával szemben, és embereiben is ébren tartani ezt az őrző-védő beállítottságot." (A. Growe: Csak a paranoidok maradnak fenn, 1998.)
Első olvasásra sokkoló volt, hogy a világ egyik legsikeresebb vezetője egy nem éppen pozitív gondolattársítást kiváltó jellemzőt ajánl útmutatóul vállalkozótársainak. Gondolatmenete azonban világossá tette, hogy elsősorban a váratlanul bekövetkező alapvető változások – megfogalmazásában a stratégiai inflexiós pontok – felismerésének szükségességére utalt. Ezeken a pontokon túl ugyanis a világ hirtelen gyökeresen megváltozik: minden szabály érvényét veszti, a korábban érvényes elvek az ellenkezőjükbe fordulnak, az egykor sikert hozó tapasztalatok leértékelődnek.
|
A sikeres menedzserek titka: jobb, ha nem bízol senkiben
Reviczky Zsolt |
A paranoia az 1990-es évtizedtől egyre gyakrabban bukkan fel a szervezeti karriert befolyásoló személyiségjegyek vizsgálata során. Igazi divatja azonban az elmúlt évtizedben jött el, amikor a vezetői siker „sötét hármasának" – a machiavellizmusnak, a narcisztikusságnak és a paranoiának – egyikeként azonosították. (Furnham, A.–Richards, S.–Paulhus, D.: The Dark Triad of Personality, 2013. ) Ez a tény arra utalt, hogy a pszichológusok hajlamosak voltak az üzlet világát a dzsungelharcok kíméletlen küzdelméhez hasonlítani, amelyben a paranoia akár kézenfekvő védekező eszközként is szolgálhat. Mivel élet-halál harc zajlik, váratlanul hátba szúrhatnak, még lojális követőid is ellened fordulhatnak, ezért jobb, ha nem bízol senkiben, és minden pillanatban kész vagy az ellened szőtt összeesküvéssel felvenni a harcot.
Amikor a pszichológus paranoiáról beszél, többnyire a személyiség abnormalitására utal. Ám Growe valami másra, a szervezeti paranoiára hívja fel a figyelmet. Ez egy olyan szervezeti képesség, amely a váratlan veszélyekkel teli világban segít szembenézni a hirtelen előbukkanó és a vállalat számára fenyegetést jelentő eseményekkel. Ebből a szemszögből a Nokia trónfosztása – részben talán – a paranoiára való képtelenségére vezethető vissza, míg az Apple sikerei – részben – Steve Jobs paranoiás tökéletességmániájában gyökereztek. Egészében azonban Growe intése – légy paranoid! – nem az egyénnek, hanem a globális küzdőtéren élet-halál harcot vívó szervezetnek szól. Eszembe ötlött egy évtizeddel korábban, izraeli utam alkalmával hallott különös szabály. A hatnapos háború tapasztalatai alapján vezették be: a döntéshozói testületben mindig kell lennie valakinek, aki a lehetséges legrosszabb eshetőségre felhívja a figyelmet.
Aki tehát nem egyszerűen hivatalos opponens, még csak nem is pusztán az „ördög ügyvédje", hanem olyan személy, aki vállalja a hivatásos paranoid szerepét: állandóan az elképzelhető legrosszabb esetre figyelmeztet.
Kérdés azonban, kiszámíthatatlan világunkra vajon megfelelő válasz-e, hogy a szervezeteket paranoid vezetők irányítására bízzuk? Ez két dolog miatt sem lehet így. Egyrészt a politikusok szelekciója során – akár akarjuk, akár nem – többnyire úgyis a paranoiások kerülnek előtérbe. A probléma azonban éppen ez: ha mindenki paranoiás, az csak rosszra vezethet. Ezzel persze nem igazolódik az ellenkező véglet, amikor mindenki gyanútlan, és senki sem gondol a rossz lehetőségekre. A világ – szemben a hétköznapi emberek várakozásával – alapvetően nonlineáris: a mérték elveszítése katasztrófához vezet. Előbukkan tehát a közismert, fordított U alakú görbe: a tökéletes paranoia és a tökéletes gyanútlanság szélsősége egyaránt rossz. Másrészt világossá vált: nem az egyéni paranoiára van szükség, hanem egy olyan szervezeti funkcióra, amely a normális – vagyis nem paranoid – vezetők testületébe rendre „betáplálja" a legrosszabb eshetőségeket, ezzel lehetővé téve, hogy a szervezet felkészüljön ezekre.
Mi teszi ugyanis szükségessé az efféle „konstruktív" paranoiát? Diamond és Growe azért lett szószólója ennek, mert egy kiszámíthatatlan és veszélyekkel teli világgal szembesült. Ezzel szemben a XX. század második felének modern világa nemcsak kiszámítható volt, de életünket számos védőháló, biztonsági öv, ejtőernyő és vészfék is biztonságossá tette. Többségünk ezért hozzászokott: a dolgok nem romlanak el, vagy maguktól rendbe jönnek. Amikor a számítógépes játékban feltűnik a képernyőn a „game over", mindig megnyomhatjuk a start again gombot. A XXI. századba átlépve azonban – szemben az átlagember reményeivel és a szakértők jóslataival (lásd Fukuyama: A történelem vége) – a világ túlbillent egy sor stratégiai inflexiós ponton. Környezetünk alapvetően átalakult: a megszokott partnerek eltűntek, a játékszabályok gyökeresen megváltoztak, a régi narratívák értelmüket veszítették, az ősök tanácsai tévútra vezetnek, még a tudomány hagyományos – ortodox – modelljei is hatályukat veszítették. Helyzetünk tehát egyre inkább Diamond dzsungelére vagy Growe kiszámíthatatlan iparági környezetére hasonlít: a káosz szélén egyensúlyozunk.
És ezzel elérkeztünk a menekültválság legfontosabb – eddig figyelmen kívül hagyott – tapasztalatához. Most, hogy – ki frusztráltan, ki irigykedve, ki meg dicsekvőn – a paranoid vezetők sikerét konstatálja, felvetődik a kérdés: vajon a problémákat miért nem vette észre az EU bürokráciája? Mi az oka a késlekedésnek, a problémák alábecsülésének és a tétovázásnak? Alapvetően fontos volna – mint a műszaki vagy üzleti katasztrófákat követően – azt elemezni: milyen szervezeti folyamatok idézték elő a hibás és lassú reakciót. Kevésbé azt kell firtatni, ki követte el a hibát, fontosabb megérteni: miként jött létre a hiba. Vajon az EU áttekinthetetlen intézményi, testületi és bizottsági rendszerében ki és mikor vetette fel, hogy a menekültkérdésből probléma lehet? Volt-e testület, amely erről tárgyalt, van-e egyáltalán olyan szervezeti egység, amelynek a „konstruktív" paranoia gyakorlása volna a feladata? S ha nincs, ebből milyen következtetést kell levonni?
A menekültválság legfontosabb tanulsága ugyanis az: a legrosszabb a döntést paranoid politikusokra hagyni. Ők ugyan a „normális" politikusoknál érzékenyebbek a veszélyekre, de – túlérzékenységük okán – maguk keltik a válságot. Lehet, otthonosan tevékenykednek krízis idején, de éppen ők azok, akik miatt az bekövetkezik! Ebből adódik a menekültválság második legfontosabb tanulsága. Mivel Európa a káosz szélén egyensúlyoz, az intézményeken belül kell kialakítani olyan egységet, amely hivatásszerűen és folyamatosan alkotja a legrosszabb eshetőséget felvázoló „worst case scenariót". Isten ments, hogy szervezet paranoid legyen, de nélkülözhetetlen egy olyan egység, amely azokat a helyzeteket azonosítja, amikor elromlanak a dolgok, szétesik a közösség, összeomlik minden, kiszáradnak a források, elhagynak a barátok.
A végső döntést soha nem szabad paranoid vezetőkre bízni. Európa késedelmes és hiányos válaszai azonban arra utalnak, hogy kormányzása nélkülözi azt a szervezeti funkciót, amely vészhelyzet közeledtével beindítaná vészcsengőt. Hadd utaljak a menedzsment ismert példájára: a Toyota Production System egy különös eszközt – az úgynevezett andon cordot – alkalmaz. Ez egy olyan madzag vagy gomb, amelyet a futószalag mellett dolgozók bármelyike – ha technológiai hibát vagy minőségi problémát észlel – meghúzhat. A termelés ilyenkor leáll, és ez félreérthetetlenül figyelmezteti a vezetőket a problémára. Ám az andon cord feladata nem pusztán annak jelezése, hogy baj van. Ez egy olyan szervezeti eszköz, amely rákényszeríti a vezetést, hogy szembenézzen a realitásokkal, mellébeszélés nélküli kommunikáljon, fogadja el a hibázás jogát, de biztosítsa a javítás lehetőségét. Tanít a felelősségvállalásra, és rákényszerít, hogy eredményeket produkálj. Az EU-nak nem paranoid politikusokra, hanem a krízisekre előre figyelmeztető – az andon cord funkcióját betöltő – intézményekre van szüksége.
