Karcsúsítás japán módra
Légy karcsúbb és rugalmasabb! - A japán, és újabban néhány hazai gyár bejárata fölötti képzeletbeli felirat akár fitneszreklám is lehetne, de e jelszó jegyében üzemek, szerelőműhelyek próbálnak megszabadulni "fölös kilóiktól". Mi jelenthet túlsúlyt egy cég esetében? A hazai közgondolkodás szerint elsőként a kihasználatlan munkaerő, a fölöslegesen kifizetett munkabér ugrik be. A japán munkaadónak viszont mindez éppen utolsóként, mivel a japán vállalati filozófia alapvető eleme, hogy hosszú távon sokkal jobban megéri a drága, de jó minőségű munkaerőt foglalkoztatni, másrészt - bár ennek kétségtelenül mélyebb kulturális okai is vannak - a japán munkaadó számára az alkalmazott elbocsátása legalább akkora szégyen, mint a volt alkalmazottnak munkanélkülivé válni. Ahogy ők mondják, ez "muda". A szót meglehetősen nehéz magyarra fordítani, egyszerre jelent hibát, mulasztást, selejtet, elpocsékolt időt és adott esetben akár bűnt is. Magyar Csilla, a Sämling fejlesztési igazgatója alkothatott némi fogalmat arról, hogyan küzdenek a "muda" leszorítására a japán gyárakban, amikor egy Tokióhoz közeli autógyárban járt.
- Amikor egy hibás darabot észleltek a gyártó szalagon, pillanatok alatt egy egész művezetői csapat rohanta le a területet. Számomra soha nem látott sebességgel, precizitással és szervezetséggel reagáltak, és percek alatt, kijavították a rendellenességet. Később ugyanez történt, amikor a gépsort át kellett állítani az egyik autótípus gyártásáról egy másik típusra. Másutt ez fél-egy nap alatt történik, a japánok húsz perc alatt végeztek.
A rugalmasság és a gyorsaság a legfőbb követelmény: Japánban, különösen, ami az autógyártást illeti, a közhiedelemmel ellentétben a tömegtermelést már régen felváltotta a minőségi darabokból álló, kis szériákra koncentráló, "just in time" típusú termelés. Ez nagyjából annyit jelent, hogy egy-egy üzemben mindig csak annyi autót gyártanak, amennyit világszerte a vevők a helyi márkakereskedőkön keresztül egyénileg megrendelnek, és azt rövid időn belül le is szállítják. Így a készletekből fakadó raktár- és szállítási költségeket, illetve ráfizetéseket a minimumra csökkentik, és még a világ egyik legmagasabb munkabér-színvonala mellett is versenyképesek, sőt piacvezetők tudnak maradni.
Nem csoda, hogy az Egyesült Államok, majd Nyugat-Európa egyre több, a japán munka- és munkahelyszervezésből származó módszert és eljárást vett át. Az olyan, széleskörűen elterjedt nemzetközi termelésfejlesztési módszerek, mint az 5S, a Kaizen vagy a Kanban - ahogy az utóbbi kettő neve is sejteti - japán eredetűek, némileg az európai sajátosságokhoz igazítva. Ami közös elem bennük, az a vállalati folyamatokban rejlő veszteségek (túltermelés, készletek, mozgás, várakozás, selejt, hibák és a feleslegesen lekötött tőke) kiküszöbölésével történő költségcsökkentés, azaz karcsúsítás, vagy ahogy a sokféle módszert összefoglaló rendszert angolul nevezik: Lean.
Bár Nyugat-Európában a cégek majdnem harminc éve ismerik a Lean-módszert Andriska Pál szerint, - aki rendszerfejlesztőként több vállalatnál foglalkozik annak hazai bevezetésével - nálunk eddig csak egyes cégeknél és többnyire elemeiben valósult meg.
- Egyelőre Magyarországon is az autóipari beszállítók a Lean elkötelezettjei. Ezek a cégek már eljutottak arra a szintre, amikor megrendelőik olyan minőséget és gyártási rugalmasságot várnak el tőlük, amit a Lean bevezetésével tudnak megvalósítani. Jelenleg az egyik legnagyobb hazai élelmiszer-ipari cég is foglakozik a módszer bevezetésével, akárcsak a Caterpillar magyarországi üzeme. Andriska Pál kétszáz olyan magyar kis- és középvállalkozásról tud, amely be akarja vezetni a Lean-menedzsmentet. Ennek érdekében pályázatot nyújtottak be a Gazdasági és Közlekedési Minisztériumhoz, amely egyelőre nem tudja átvállalni a rendszer bevezetésének a költségeit, viszont gondolkodnak róla, miképpen tudnának a jövőben részt vállalni benne. Szerinte az elkövetkező években Magyarországon is a Lean-vállalatok kerülnek többségbe, párhuzamosan a minőségi termelés előtérbe kerülésével.
Hogy néznek ki a mindennapok egy Lean-vállalatnál? Elsőre talán semmi feltűnőt nem látunk, hacsak azt nem, hogy minden nagyon tiszta, és a gyártó helység inkább bemutatóteremre emlékeztet, ugyanakkor meglepően kis helyen elfér minden. A szerszámok, az alkatrészek a gyártásban betöltött szerepük szerint csoportosítva vannak, és feliratokkal is ellátják őket a könnyebb áttekinthetőség érdekében. Alapvető elv, hogy a műhelybe csak alkalmasint betérő dolgozó is segítség nélkül, egy percen belül megtalálja a keresett szerszámot vagy alkatrészt. A munkásokat bevonják a gyártás megtervezésébe, és anyagilag is arra ösztönzik őket, hogy ötleteikkel előhozakodjanak.
A rendszer egy nulláról induló cég esetében nagyjából két év alatt kialakítható. Az eddigi hazai tapasztalatok szerint a nagyobb problémák többnyire a volt állami vállalatoknál jelentkeznek, ahol régi beidegződéseken alapuló munkahelyi kultúrát kell megváltoztatni. Ami a kétkezi dolgozók hozzáállását illeti, az ellenállás nem a sztereotípiák szerint alakul: sokszor a fiatalabbakat nehezebb rámozdítani a változásra, míg a nyugdíjhoz közeli idősebbek, akik meg akarják tartani munkájukat, könnyebben ismerik el, hogy a cég sikere az ő sikerük is, és elsősorban ők válnak a munkahelyi átalakulás mozgatóivá.
A Lean elsősorban a munkakörülmények, és a munkahelyi kultúra megváltoztatására összpontosít, s működőképességének záloga a menedzsment elkötelezettsége. A szakértő szerint tipikusan magyar vonás, hogy a fejlődni akaró cégek egy része a Lean mellett három-négy másik fejlesztésbe is belekap. Szerinte ebben is a "kevesebb több" aranyszabály érvényesül, ráadásul az ilyen rendszerek nem kellően szakszerű kiépítése könnyen zavarokhoz, sikertelenséghez, kiábrándultsághoz vezethet. A hazai munkahelyekre az is jellemző, hogy a terhek elosztása sokszor igen aránytalan, és a Lean- menedzsment kiépítése, amely az egész munkaközösség feladata lenne, egy vagy néhány ember nyakába zúdul.
